Управление человеческими ресурсами

Люди это ресурсы, которые в корне отличаются от остальных факторов, которые предприниматель использует в своей фирме. Они наделены волей и сознанием, они не только участвую в процессе производства, но и вступают в определенные отношения между собой. Наконец, очень большую роль в формировании конкурентоспособности современного бизнеса играет отношение работников к организации в которой они работают.

Еще в 1991 году IBM Corporationи консалтинговая фирма Towers Perrin совместно проанализировали деятельность почти 3000 старших менеджеров, работающих в сфере человеческих ресурсов, и руководителей корпораций, размещенных по всему миру. Результаты показывают, что около 70% менеджеров считают функцию управления человеческими ресурсами важнейшей для успеха организации, а более 90% предполагают, что подразделения по управлению человеческими ресурсами.

Большинство организаций и их руководителей сознают, как важно поддерживать хорошие человеческие отношения. Обстановка доверия и открытости может стимулировать деятельность и способствовать проявлению лояльности.

Например, в компании "Уолт Дисней Продакшн" каждый работник, включая президента, носит именной значок, на котором написано только первое имя (более формальный стиль требует указания не только первого имени и фамилии, но и второго имени, которое в англоязычных странах несет примерно ту же нагрузку, что у нас отчество), а в компании "Ай-Би-Эм" председатель совета директоров лично отвечает на жалобы служащих. Такого рода атмосфера может оказывать лишь положительное влияние на человеческие отношения.

Помимо удовлетворения, которое менеджеры испытывают от сознания того, что они правильно обращаются со своими подчиненными, такое обращение приносит фирме вполне реальные "плоды". Когда работники довольны отношениями, которые складываются у них на службе, они, как правило, работают более производительно. Они также менее склонны подписывать жалобы и затевать с кадровыми службами профсоюзные тяжбы, которые приносят компании дополнительные расходы и требуют больших усилий для разрешения этих споров.

Функции управления человеческими ресурсами

Каким образом менеджеры могут обеспечить хорошие человеческие отношения? Исключительно важное значение имеют здесь три функции - слагаемых управления человеческими ресурсами: руководство, общение и мотивация.

Руководство — это способность побуждать людей к действиям, направленным на достижение цели. Тип руководства определяется требованиями текущего момента, нуждами и личными особенностями лидера и культурой организации. Менеджер, который заражает всех своим энтузиазмом и трудится наравне со своими подчиненными, скорее добьется успеха, нежели босс, который демонстрирует свою власть и не останавливается перед выбором средств, чтобы заставить коллектив работать. Менеджеры должны научиться различать власть, то есть способность заставить кого-либо сделать что-то, и руководство, то есть способность побудить кого-либо сделать что-то. Настоящий лидер — тот, кто помогает людям обнаружить их потенциальные возможности, — обычно скорее добивается повышения производительности труда и прибыльности фирмы.

Второй составляющей эффективного управления человеческими ресурсами в организации является общение. Разговаривая и слушая друг друга, читая и переписываясь, менеджеры и служащие нижнего звена не только делятся важной информацией, связанной с их работой, но также строят межличностные связи и схемы взаимодействия. Эффективное деловое общение обязано быть четким и свободным от коварства и амбиций. В то же время оно подразумевает вежливость и взаимное уважение, которые помогают коммуникационным связям оставаться открытыми и эффективными.

В одном исследовании говорится, что 90% людей, которые довольны общением между ними и их начальством, вполне удовлетворены своей работой.

Третий фактор, участвующий в эффективного управления человеческими ресурсами, это мотивация, цель которой заключается в повышении производительности труда работников. Мотивацию иногда определяют как способ заставить людей сделать то, что вы хотите. Но это определение далеко не достаточное. Страх перед начальством или боязнь потерять работу тоже могут служить для людей побудительным мотивом, но такие средства гораздо менее эффективны, чем усиление у служащих чувства самостоятельности и способности к творчеству.

Представьте себе менеджера, который побуждает работников к деятельности, наказывая их за малейшее отступление от правил, принятых в компании. А теперь подумайте об управляющем, который умеет вызывать у людей чувство гордости за хорошо сделанную работу. В каком случае человеческие отношения более благоприятны? И в каком случае качество работы будет выше? Мотивационные средства, которые активизируют, направляют и поддерживают самостоятельное поведение работника, позволяют "повысить" его отдачу значительно выше того уровня, какой может быть достигнут с помощью требований и нажима. Короче говоря, умелый руководитель считается с индивидуальными потребностями работников и умеет убеждать их в том, что эти потребности могут быть удовлет- , ворены в рамках данной организации.

С мотивацией тесно связано такое понятие, как моральный дух, в котором проявляется отношение человека к работе и организации. То, как человек ощущает себя на рабочем месте, влияет на его моральное состояние. Прежде менеджеры думали, что производительность труда определяется объективными условиями работы, такими, как подходящие ресурсы, компетентные служащие, эффективные организационные структуры, четкие цели. Сегодня управляющие осознают, что субъективные условия — справедливость, определенность, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс — тоже существенно влия­ют на результативность деятельности организации. Вот несколько примеров таких благоприятных условий.

• Справедливость. "Климат" в организации свободен от политиканства и протежирования; все продвижения по службе основаны на заслугах.

• Определенность. Цели организации, отдельных рабочих групп и индивидуумов четко сформулированы.

• Признание заслуг. Работники убеждены, что они представляют ценность для организации.

• Обратная связь. Работники чувствуют, что руководству небезразличны их потребности и проблемы.

• Вовлеченность. Работники знают, что они вносят свой вклад в достижение целей организации.

Работник, который находится в хорошем моральном состоянии, чаще всего бодро настроен, лоялен и проявляет энтузиазм. Показателями морального климата в отделе или организации в целом могут служить те же самые признаки. Менеджер, стремящийся улучшить моральный климат, старается найти способы побудить людей работать с энтузиазмом и максимальной отдачей. Для того чтобы разобраться в содержании процесса мотивации, полезно познакомиться с теорией мотивации и современными проблемами в этой области, которые возникают под воз­действием изменений в составе рабочей силы.