Типы организационных структур.

В соответствии с различным использованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют семь основных подходов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высоко конкурентной глобальной среде, подходами являются командный и сетевой. Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками

Линейная структура

Персонал делится на равные или примерно равные части для эффективного руководства и контроля в малых группах. Это наиболее простая и распространенная структура организации, которая преобладает в небольших фирмах. На многих предприятиях бывшего СССР до перестройки структура строилась по этому принципу. К достоинствам этой структуры можно отнести четкое распределение обязанностей, благодаря чему менеджеры без затруднений представляют сферу своих полномочий по принятию решений. Сам процесс принятия решений значительно ускоряется. В таких структурах достаточно просто поддерживать дисциплину, легко устанавливать каналы для делового общения. Кроме того, благодаря простоте, линейная организация значительно дешевле всех остальных форм. Вместе с тем, в линейной организации заложены по крайней мере три существенных недостатка. Во-первых, все решения принимаются в централизованном порядке и ниже стоящие работники лишены возможности освоения опыта, необходимого им для продвижения по лестнице. Во-вторых, недостаток специализации управления. В результате фирма может быть не готова к решению новых проблем. В третьих, в такой структуре невозможны горизонтальные связи между подразделениями. Все это затрудняет обмен информации. Фирма становится негибкой, особенно в случае роста уровней соподчиненности и нормы управления.

Таблица Достоинства и недостатки линейной организационной структуры

Достоинства	Недостатки
Простота создания	Сильная централизация управленческих решений
Несложность управления	Низкая степень специализации управления
Быстрота принятия решений	Снижение быстроты принятия решений и гибкости с ростом масштаба фирмы
Непосредственный характер делового общения	Отсутствие обратных связей и невозможность делегирования полномочий
Относительная дешевизна управленческого персонала

Функциональная структура (линейно-функциональная структура).

Функциональная организация предполагает выделение подразделений по специфическим задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, сбыт, финансы, планирование, кадры) На каждую функцию свой штаб. Шахтная структура сверху донизу. Они соответствуют основным предпринимательским функциям и могут быть разделены на более мелкие, вторичные подразделения, Эта форма хороша на предприятиях производящих относительно ограниченный ассортимент продукции, находящиеся в стабильных внешних условиях и требующих стабильных управленческих решений. Функциональная и линейно-функциональная структура эффективна в условиях ценовой конкуренции и способствует стандартизации производства и услуг, выпускаемых фирмой.

Такой тип структуры управления получил массовое распространение в период индустриализации и был скопирован с лучших американских и немецких образцов. Эта система хорошо работала в условиях, когда до 80% занятых были производственные работники, а половина служащих - конторские работники. Сейчас на Западе применяется только на мелких и частично средних предприятиях.

К достоинствам линейно-функциональной структуры можно отнести: специализацию и унификацию управления, четкое распределение компетенций, относительно быстрое принятие решений, возможность карьерного роста внутри функциональных подразделений, значительную степень координации действий внутри функций и высокий уровень технического решения проблем. Как правило именно с создания это организационной структуры начинается регулярный менеджмент и процедурный бизнес, позволяющий рационально и эффективно использовать ресурсы.

Главный недостаток в том, что затруднено движение информации как по горизонтали, так и по вертикали, решения принимаются медленно, они должны пройти по всей иерархической лестнице. Качество решения на высшем уровне зависит не от компетенции самих руководителей и специалистов этого уровня, а от надежности и достоверности информации. У руководителей среднего звена появляется возможность влиять на решения принимаемые сверху в своих интересах. Большинство руководителей никогда в жизни не стояли у истоков производства нового товара, услуги. Их деятельность чаще бывает направлена на минимизацию управленческого риска и уклонение от ответственности. К недостаткам данной структуры можно также отнести наличие формальных и неформальных границ между функциональными отделами, затрудняющие общение между ними. Как следствие фирм достаточно медленно реагирует на изменение внешней среды. Для этой структуры как и для линейной характерно излишне сильная централизация власти на верхних эшелонах управления, что замедляет процесс принятия решений. Одним из недостатков линейно-функциональной структуры является распределение ответственности за устранение проблем встающих перед организацией. В условиях специализированного управления каждый из менеджеров видит возникшую проблему только со своих узких позиций, что снижает эффективности управления в целом. Наконец, для линейно-функциональной структуры характерны такие же недостатки как для линейной структуры, а именно низкая мотивация работников и ограниченное восприятие ими организационных задач и проблемы с управлением общим обучением работников.

Обобщенно достоинства и недостатки линейно-функциональных структур представлены в таблице

Таблица: Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

Достоинства	Недостатки
Эффективное использование ресурсов	Низкая скорость передачи информации и медленное принятие решений
Углубление специализации	Слабые взаимосвязи между функциональными отделами
Карьерный рост внутри функциональных отделов	Замедленная реакция на изменения во внешней среде. Проблемы в инновационной деятельности
Несложное руководство и контроль со стороны высшего менеджмента	Отсутствие обратных связей и невозможность делегирования полномочий
Высокая степень координации взаимодействий внутри функциональных отделов	Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем
Высокий уровень технического решения функциональных проблем внутри подразделений	Проблемы с мотивацией и обучением ниже стоящих работников