10 Введение

поскольку сам воспринимающий субъект и воспринимаемая им систе-

ма — живые, а значит, постоянно меняющиеся. Восприятие и оценка

культуры работниками корпорации может отличаться от оценки ее об-

ществом, клиентами, государством и другими субъектами. Да и сами

работники организации не представляют собой единую, одинаково

мыслящую массу: руководству могут нравиться введенные им прави-

ла поведения, а рядовые сотрудники могут быть от них не в восторге.

Здесь не обойтись без понимания особенностей восприятия и знания

возможностей и факторов формирования позитивного отношения к

вашей корпорации и к тому, что она делает.

А что следует считать за образец, за эталон, за идеал, к достиже-

нию каких уровней в культурном развитии следует стремиться? Пред-

ставления об идеалах также субъективны.

Что такое ≪корпорация≫? Это система какого вида — техническая,

экономическая, социальная, социально-психологическая или ≪и то, и

другое, и еще многое≫?

Где разумный компромисс, баланс интересов тех, кто воспринимает

нашу корпоративную культуру и формирует на ее основе отношение к

нам и нашей продукции, и тех, кто участвует в формировании, поддер-

жании, развитии нашей корпоративной культуры, как его найти? Чаще

всего путь его достижения — сотрудничество, взаимоуважение, жела-

ние понять друг друга.

И еще одна связанная с этим проблема: как убедить людей следовать

вашему представлению об идеале, стать вашими единомышленниками,

соратниками? Здесь не обойтись без знания основ, механизмов и мето-

дик убеждения, барьеров, возникающих на пути к взаимопониманию,

и путей их преодоления.

Еще одна проблема — можно ли и нужно ли управлять корпоратив-

ной культурой? Мы считаем, что и можно, и нужно. Обычно управление

включает построение единого материального и социального организма,

или, в терминах научного исследования, анализ культуры (общий и по

элементам), выявление актуальных проблем, их формулировка, выдви-

жение гипотез, определяющих пути и способы решения проблем, экспе-

риментальная проверка гипотез, интерпретация результатов, внесение

изменений и их закрепление, превращение в норму жизни, в действую-

щие механизмы регулирования поведения, т. е. институциализация.

Или, в терминах функций управления, — анализ состояния, уровня раз-

вития корпоративной культуры в целом и по ее элементам, планирова-

ние развития, регулирование, корректировка, нормирование, монито-

ринг состояния, контроль и т. п.

Введение V^

Достижение гармонии культуры — еще одна проблема. В живом

организме, которым является любая организация, всегда имеет место

неравномерность развития отдельных элементов, создающая пробле-

мы и являющаяся основой для развития системы, ее совершенствова-

ния. В корпорации могут быть на самом современном уровне средства

труда, но слабая забота о комфорте и безопасности работников и вооб-

ще невысокое качество трудовой жизни. Гармония, т. е. соответствие

уровня развития отдельных элементов культуры друг другу, может

быть достигнута и на очень высоком уровне, и на низком уровне разви-

тия. Поэтому сама по себе гармония не может служить достаточным

критерием уровня развития культуры, но стремление к ней требует

подтягивания недостаточно высоко развитых элементов до уровня

≪продвинутых≫.

Еще одна проблема — отсутствие универсальных рецептов, реко-

мендаций, пригодных для всех организаций и на все случаи жизни, по-

скольку организации, как и любые большие сложные системы, облада-

ют свойствами уникальности и невозможности их полного познания.

Каково место науки в этом случае? Наука поможет осуществить ана-

лиз наработанных рекомендаций, определить наметившиеся тенден-

ции, показать палитру инструментов, методов, позитивно себя зареко-

мендовавших, дать обзор ≪эрудиционного поля≫, чужого опыта. Но в

конкретной ситуации, в конкретной организации ее руководство, опи-

раясь на помощь науки, все равно в конечном счете само анализирует

состояние культуры своей организации, дает ему оценку, рассматри-

вает ситуацию, формулирует проблемы, выбирает способы, методы,

инструментарий решения проблем из числа известных ему или изоб-

ретает их самостоятельно. Наука помогает точнее диагностировать

проблему и не заниматься ≪изобретением велосипеда≫.

Кроме обозначенных проблем существует и множество других, тре-

бующих осмысления и решения; более того, проблемы будут возникать

постоянно, и это естественно и неизбежно, поскольку их наличие уже

само по себе определяет возможности развития системы и то, что она

еще жива.

Руководитель должен иметь достаточно полное представление о

культуре вообще и корпоративной культуре в частности. Его задача —

понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в до-

стижении целей организации, понимать необходимость грамотного

выявления специфики культуры его организации, ее формирования и

корректировки, поддержания на оптимальном уровне, развития и гар-

монизации. Руководитель должен уметь предвидеть последствия сво-