3.3. Культура организации труда и производства, ее измерение 1 29

ных и групповых свойств персонала фирмы, грамотного соединения

естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с

интересами фирмы. Речь идет о нетривиальной организации индиви-

дуального и коллективного труда на уровнях от межфирменного взаи-

модействия до рабочего места на основе действительно индивидуаль-

ного подхода и предоставления работникам возможностей активного

участия в делах фирмы и собственного развития.

То, что дело именно в системе организационных решений, связан-

ных с социально-психологическими факторами, доказывает небыва-

лый успех совместных американо-японских предприятий с преобла-

данием американского персонала и некоторых западных компаний,

более или менее системно использующих японский подход, получив-

ший название ≪уплотненная технология≫ (в отличие от ≪поточной,

тейлористской технологии≫) и являющийся, по мнению многих спе-

циалистов, основой организации производства в XXI веке. Приме-

ры —совместное предприятие New United Motor Manufacturing

(NUMM), детище General Motors и Toyota на американской земле, а

также успехи японского менеджмента, достигнутые на немецкой ав-

томобильной фирме Porsche.

Рассмотрим принципы организации совместного труда производ-

ственных рабочих по методу ≪уплотненной технологии≫, горизон-

тальных коммуникаций (≪тойотизм≫).

Основные элементы этой организационной технологии —хотелось

бы надеяться, близкого будущего и нашей страны, —требующие ис-

следований, увязки с оригинальными и постоянно меняющимися ус-

ловиями российской действительности, таковы:

•реализация концепции ≪шодзинка≫ —системы регулирования

объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспре-

деления рабочей силы. Гибкое перераспределение рабочих на

производственной линии позволяет изменять такт потока в соот-

ветствии со спросом на продукцию фирмы (обычно это измене-

ния на предстоящий месяц). Условиями для проведения подоб-

ных мероприятий являются: рациональное размещение станков,

перестановка рабочих и определение для них таких маршрутов

обслуживания станков, которые соответствуют такту потока и

необходимым объемам производства в данный период, наличие в

достаточном количестве производственного персонала —хоро-

шо подготовленных рабочих-многостаночников, постоянная

оценка и периодический пересмотр последовательности выпол-

нения технологических операций, отражаемых в карте трудовых

130 Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

процессов, постоянное обучение на рабочих местах, в ≪кружках

качества≫, за счет ротации;

•преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основ-

ная масса оперативной информации, управляющей и регулирую-

щей производственный процесс, движется навстречу материаль-

ным потокам, не проходя через высшее звено управления;

•система оперативного обеспечения производства материальными

ресурсами ≪точно в срок≫ (≪канбан≫);

•система сплошного контроля качества всех предметов труда на

каждом рабочем месте (≪джидока≫);

•система постоянного поиска путей улучшения качества, без-

опасности и эффективности труда и продукции, унификации

продукции, снижения трудоемкости производства (≪кайзен≫).

В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их ра-

ционализаторские предложения и усилия руководства направ-

лены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не

было лишних движений, чтобы производить больше продукции

как основы процветания фирмы и работников;

•бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь;

•ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных

результатов, связанных с конечными результатами фирмы в це-

лом; целевое управление;

•постоянное развитие работников, их обучение, повышение ква-

лификации; квалификация должна быть и высокая, и широкая

одновременно, чтобы безболезненно производить перестановки

работников, вытекающие из требований рынка. Кстати, здесь

японцам удалось совместить ≪несовместимое≫ (по мнению пред-

ставителей западной трудовой культуры): широту и глубину ква-

лификации, что вписывается в понятие ≪японского чуда≫ —соче-

тание высокого качества продукции с ее массовым выпуском и

дешевизной;

•синхронизация производства в целом, минимизация численнос-

ти рабочих также по производству в целом;

•особые отношения с поставщиками и банками, основанные на со-

трудничестве и учете интересов сторон.

Поскольку данная система связана с выдвижением на первое место

личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в

достижении целей организации, постольку важнейшую роль в успехе