3.3. Культура организации труда и производства, ее измерение 135

ствуют себя под ≪дамокловым мечом≫ увольнения? Как они смогут

принимать корпорацию за свою, если у них нет даже своего постоян-

ного рабочего места? Можно ли в таких условиях рассчитывать на

формирование продуктивных команд, на использование группового

потенциала? Не чревата ли такая ≪трудовая атмосфера≫, отдающая

подходом, который Д. Мак-Грегора назвал ≪Теорией X≫, подсижива-

нием, наушничеством, нездоровой конкуренцией между сотрудника-

ми? Не ориентируются ли руководители только на работоспособность

и профессионально-квалификационный потенциал сотрудников, иг-

норируя возможность развития сотрудников, а также их коммуника-

тивный и лидерский потенциалы?

Приведем мнение Ли Якокки: ≪Когда у людей возникает растерян-

ность, страх перед банкротством и потерей работы, тогда возможность

утечки фирменных секретов утраивается≫.90 А ведь фактор недоста-

точной преданности организации тоже имеет экономическое выраже-

ние, однако, похоже, он не всегда принимается во внимание!

Мнение работников о разделения труда, его специализации, наделе-

нии полномочиями помогает выявить и такая анкета91:

Анкета работника об имеющихся и желаемых полномочиях

Выскажите, пожалуйста, Ваше мнение относительно характера и со-

держания труда на Вашем рабочем месте. Данная информация по-

может улучшить организацию труда в Вашем коллективе с учетом

Ваших пожеланий и будет способствовать повышению степени Ва-

шей удовлетворенности трудом. Информация, предоставляемая

Вами, будет известна только независимым экспертам, руководство

получит ее в максимально возможно обработанном и обезличенном

виде. Заранее благодарим Вас за участие в поиске путей повышения

эффективности функционирования Вашей организации.

Наименование рабочего места:

Фамилия, и., о. занимающего рабочее место:

1.1. Каковы отличительные черты Вашего рабочего места (рм)?

1.2. Какой уровень в иерархии фирмы занимает Ваше РМ?

2.1. Кому Вы организационно подчиняетесь?

2.2. Кому Вы должны подчиняться, чтобы работать эффективнее?

3.1. Какие РМ подчинены непосредственно Вам?

3.2. Какие из этих РМ не следует подчинять Вам, а какие следует

подчинить в целях повышения эффективности работы в Вашей

сфере деятельности?

136 Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

4.1. Кто кроме Вашего прямого начальника дает Вам указания и ка-

кого рода?

4.2. Какие распорядительные полномочия других работников по

отношению к Вам должны быть ограничены, а какие расшире-

ны?

5.1. Каким работникам кроме тех, которые непосредственно подчи-

нены Вам, Вы даете указания и какого рода?

5.2. По отношению к каким РМ Ваши распорядительные полномо-

чия следует ограничить или расширить?

6.1. Кто исполняет Ваши обязанности в Вгше отсутствие?

6.2. Считаете ли Вы, что Ваше замещение должно регулироваться

иначе, и если да, то как?

7.1. Какие Вы имеете полномочия, обязаности, не связанные не-

посредственно с Вашим РМ и подлежащие рассмотрению для

лучшего разделения труда?

7.2. Каких полномочий Вам не достает для более эффективной ра-

боты?

8.1. Какие виды работ Вы выполняете, в каких случаях принимаете

решения, даете советы, консультации другим?

8.2. Какие виды деятельности, функции, выполняемые на других

РМ, относятся к Вашей сфере деятельности? В каких случаях

целесообразно передать Вам право принимать решения, давать

консультации, информировать? Какие из возложенных на Вас

работ целесообразно выполнять на других РМ?

Каковы, на Ваш взгляд, цели деятельности организации, дости-

жению которых Вы способствуете твоей деятельностью?

В качестве критериев повышения эффективности Вашей работы и

работы Вашего коллектива, организациимогут рассматриваться

следующие:

•ускорение принятия решений;

•снижение трудоемкости работ, снижени трудозатрат;

•снижение материальных и финансовых затрат;

•улучшение отношения к труду, повышение заинтересованности в

достижении конечных результатов;

•повышение удовлетворенности трудом;

•улучшение отношений в коллективе;

•другое.