Причины, препятствующие применению рациональной модели
1. Личностные и организационные ограничения (см. модель ограниченной рациональности).
2. Вследствие недостатка информации или рабочей перегрузки руководитель не знает о существовании проблемы.
3. Руководитель знает о проблеме, но не имеет времени или информации для ее решения.
4. Часто при решении проблемы руководитель вынужден переключиться на новую, неожиданно возникшую проблему.
Факторы, влияющие на процесс принятия решения
Личность руководителя, его система ценностей, опыт.
Культурные различия и национальность людей. Например, установлено, что австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские – большое значение придают силе и плохо воспринимают проблемы подчиненных; японские – демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Среда принятия решения. Решение может приниматься в условиях определенности, когда результат каждого из альтернативных вариантов известен. Например, руководитель может установить затраты на производство изделия при высокой точности в расчетах стоимости материалов, арендной платы, стоимости рабочей силы и т.д. Удельный вес таких решений относительно невелик. В условиях риска результаты не являются определенными, но вероятность их известна. Например, руководство автомобильной компанией может принять решение о страховании парка своих автомобилей, зная, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию, хотя и не уверено в том, произойдут ли аварии и во что они обойдутся. В условиях неопределенности невозможно оценить вероятность результатов: например, когда рассматриваемые факторы новы и сложны. В этом случае руководитель может попытаться собрать дополнительную информацию или действовать в соответствии с прошлым опытом или интуицией.
Время и изменяющаяся среда. Часто с течением времени ситуация настолько изменяется, что принятые допущения оказываются неверными и решение устаревает. Иногда оказывается, что решения опережают свое время. Например, фирма «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг» разработала процесс цветного копирования в 1961 г., а первый образец цветного копировального аппарата фирмы «Ксерокс» появился на рынке лишь в 1975 г.
Информационные ограничения. Часто информация, необходимая для принятия решения, недоступна или стоит очень дорого. В стоимость информации входят время, затраченное на ее сбор, фактические издержки (например, анализ рынка, услуги консультантов, оплата машинного времени и т.д.). Существует три варианта обстоятельств по затратам и выгодам от дополнительной информации (рис. 29):
a) выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение, но при больших объемах информации эта покупка экономически невыгодна вследствие интеллектуальных и временных возможностей менеджера;
б) расходы перекрываются выгодами до определенной точки, после которой даже при улучшении решения с помощью полученной информации расходы превысят выгоду;
в) выгоды от получения дополнительной информации превосходят затраты на нее; в такой ситуации получение дополнительной информации желательно. Но и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения менеджера снижают пользу от приобретения информации. Таким образом, больше информации – не обязательно лучше.
Рис. 29. Зависимость между стоимостью дополнительной информации
и выгодой от ее приобретения
Поведенческие ограничения (психологические факторы). Часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, важность альтернатив, что ведет к конфликтам. Иногда работник боится раздражения начальника и умалчивает о существовании проблемы. В некоторых случаях руководитель может не поддержать проект коллеги, поскольку в свое время тот не поддержал его проект.
Негативные последствия. Любое решение часто является компромиссом (выигрыш в одном достигается в ущерб другому). Например, повышение качества продукции приводит к росту издержек; установка автоматической линии снизит издержки, но приведет к увольнению рабочих. Поэтому следует тщательно сопоставить плюсы и минусы в целях получения наибольшего выигрыша. Некоторые негативные последствия ни в коем случае не могут быть приемлемы (это нарушение закона, этических норм) и выступают как ограничения.
Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Например, если фирма решает приобрести более производительное оборудование, то необходимо найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, необходимо просчитать воздействие принятого решения на различные стороны деятельности организации.