Процессуальные теории мотивации

Согласно этому подходу поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданием возможных последствий действий, их оценкой.

1. Теория ожиданий В. Врума. Вывел формулу: , гдеЗ – затраты труда; В – вознаграждение; Вал (валентность) – степень удовлетворения человека вознаграждением.

Согласно формуле, приступая к выполнению той или иной работы, человек с определенной степенью вероятности ожидает, что затраченные усилия принесут результат, который должен быть соответствующим образом вознагражден, выданное вознаграждение окажется для него ценным и принесет удовлетворение.

Действительно, если работник не чувствует прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами (например, ведение цифровых операций вручную) или между результатами и вознаграждением, то его мотивация будет ослабевать. То же самое происходит, если вознаграждение окажется для работника неудовлетворительным.

При воплощении идей теории в практике управления необходимо помнить, что в качестве обязательных условий успешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов. При этом не может быть единого подхода ко всем работникам, так как ожидания у всех индивидуальны. Кроме этого, менеджер должен добиваться увязки в сознании работников результатов работы с вознаграждением (наказанием) и построить управление таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая для достижения организационных целей, он тем самым создает условия для получения наилучшего для него вознаграждения.

Таким образом, работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты труда, из результатов вытекают определенные последствия, а также то, что конечные результаты имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным.

На практике люди делают свой выбор исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата, на основе доступной им информации.

2. Теория справедливости Дж. Адамса. Сотрудник оценивает соотношение затраченных усилий и полученного вознаграждения и сравнивает его с вознаграждением других, выполняющих аналогичную работу. В случае, если сравнение окажется не в его пользу, возникает чувство неудовлетворенности, напряжения, которое необходимо снять дополнительной мотивацией или объяснить причину несоответствия (например, низкий тарифный разряд). Психологи не рекомендуют решать эту проблему, сохраняя суммы выплат сотрудникам в тайне, так как это достаточно трудно осуществить на практике, а во-вторых, заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее нет.

Таким образом, каждый человек всегда оценивает соотношение: . В качестве примера можно привести случай, когда крупный производитель космической техники в США, штат Калифорния, решил сделать красивый жест и отблагодарить всех своих работников, подарив им на Рождество по индейке. Но некоторые из сотрудников обратили внимание, что их индейка меньше, чем у коллег, и решили, что они наказаны за плохую работу. На следующий год поставщику был отправлен заказ, предусматривающий, что все индейки должны быть одного веса, на что поставщик ответил, что это невозможно, так как Бог не создал всех индеек одинаковыми.

Теория позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую.

Вместе с тем, восприятие равенства и справедливости носит сильно выраженный субъективный характер. Для управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на справедливой основе, а для этого регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равным.

3. Теория постановки целей (Эдвин Лок). Исходит из того, что поведение человека в основном определяется поставленными целями, так именно ради достижения целей он осуществляет определенные действия. Человек осознает и оценивает события, происходящие в окружении, и на основе этого определяет цели, к достижению которых намерен стремиться. Исходя из поставленных целей, он осуществляет определенные действия, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение. Уровень исполнения работы в значительной степени зависит от таких характеристик целей, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность. Помимо этого, качество исполнения зависит от организационных факторов и способностях работника, которые могут влиять также и на цели. Удовлетворенность работника результатом не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

Достаточно ясная теория постановки цели не столь проста в практической реализации. Во-первых, она не обладает унифицированностью применения для всех людей, поскольку существует разная степень целевой ориентации у людей, отличающихся друг от друга по полу, образованию, профилю деятельности и т.п. Во-вторых, нет однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели. Должны ли цели быть заданы руководством или же они на основе широкого участия и обсуждения должны определяться теми, кто их будет достигать. Является очевидным фактом, что участие в постановке цели приводит к удовлетворенности, однако вопрос о том, сказывается ли это позитивно на уровне и качестве исполнения, однозначного ответа не имеет. В-третьих, много неопределенностей возникает тогда, когда решается вопрос о том, кто является субъектом постановки целей: индивид или группа. В случае если цели индивидуальны, то возникает конкуренция между отдельными членами, что, с одной стороны, активизирует деятельность каждого, а с другой – ослабляет дополнительный эффект, возникающий на основе синергии, порождаемой групповой работой. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но приводит к ослаблению индивидуальной конкуренции. В-четвертых, отсутствует однозначный ответ на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование: должно ли оно ориентироваться на достижение цели либо на мотивирование достижения более высокого и качественного исполнения.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Необходимо определить, в какой мере организация и люди готовы к реализации процесса постановки целей. Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности, специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им. Необходимо также проведение промежуточного анализа целей и их корректировки, анализа достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса.

4. Модель Портера-Лоулера. Эти ученые соединили теорию ожиданий и теорию справедливости (рис. 39).

Рис. 39. Модель Портера-Лоулера

Согласно этой теории, усилия сотрудника (2) определяются ценностью обещанного вознаграждения (1) и тем, насколько он верит в возможность получения вознаграждения (3). Уровень приложенных усилий определяет полученный результат (5), который также зависит от способностей сотрудника, его опыта, личных характеристик (4), и от того, насколько серьезно он оценивает свой вклад в выполняемую работу (6). Достижение требуемого уровня результативности влечет за собой получение внутреннего и внешнего вознаграждения (7), которое определяет степень удовлетворенности сотрудника (9). Степень удовлетворения определяется также тем, насколько полученное вознаграждение является для сотрудника ценным (1) и считает ли он его справедливым (8). Оценка соттрудником справедливости и ценности вознаграждения будет влиять на его поведение и отношение к труду в будущем.

Один из наиболее важных выводов теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности, что подтверждается исследованиями. Это прямо противоположно тому, что полагает большинство менеджеров (удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде). Эта модель показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, а также выявляет, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой системы.