Аргументы «за» и «против» делегирования

«Против»	«За»
Сотрудники не могут работать с той же отдачей, что и руководитель	Получив самостоятельность, работники будут работать с большей отдачей
Сотрудник еще не готов к такой работе	Сразу будет видно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто нет
Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность	Расширяется круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы
Требуется время, чтобы приучить сотрудников к работе таким методом	Психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования

В процессе делегирования устанавливаются взаимосвязи между уровнями организации, руководителями и подчиненными.

Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия от непосредственного руководителя (этот принцип жестко соблюдается на высших уровнях управления и часто нарушается на нижних). Таким образом, полномочия передаются по нисходящей по четко определенным направлениям – цепочкам, каждая из которых называется цепью команд (рис. 34).

Рис. 34. Цепь команд

Значительная длина цепи приводит к замедлению процесса обмена информацией, потерям, искажениям и устареванию информации.

Для характеристики успешности процесса организации на предприятии используются такие понятия, как степень единства команд и норма управляемости.

Степень единства команд (Е_К) показывает, какую часть из поручений сотрудник получает от своего непосредственного линейного руководителя: , гдеО_П - количество поручений, получаемых сотрудником от непосредственного руководителя; О – количество поручений, в целом получаемых сотрудником.

Норма управляемости показывает количество человек, которыми должен управлять руководитель. В западных фирмах она колеблется от 4 до 8 человек на высших уровнях управления, от 8 до 15 (иногда больше) на средних и низших уровнях. В России директорам предприятий напрямую подчинено от 5 до 30 человек.

Французский специалист В.А. Грайкунас предложил методику расчета диапазонного управления, основанную на связях, существующих между руководителем и подчиненными: , гдеn – число подчиненных; К_В – количество взаимосвязей. Результаты применения формулы отражены в табл. 10. Уязвимость этой формулы состоит в том, что в единицу времени все связи осуществляться не могут.

Таблица 10

Число взаимосвязей между руководителем и подчиненными

Количество подчиненных	Количество взаимосвязей
1 2 3 4 … 9 … 18	1 6 18 44 … 2376 … 2 259 602

Обычно при расчете нормы управляемости пользуются числом 7, которое связано с механизмом работы клеток головного мозга. Считается, что слишком большим будет число элементов, превышающих 7. То, что данное число действительно имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, свидетельствуют многочисленные пословицы и поговорки «семь пядей во лбу», «семь раз отмерь, а один отрежь» и т.д.

Порядок делегирования

1. Подберите подходящего сотрудника для выполнения задания или постоянных работ.

2. Сообщите ему суть задания, точно опишите, что и когда должно быть сделано и каких результатов нужно достичь.

3. Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием, объясните важность работы, опишите осложнения, которые могут возникнуть.

4. Сообщите о предоставляемых правах и ответственности.

5. Предоставьте необходимые ресурсы (деньги, информацию, а при необходимости проведите обучение).

6. Определите нормативы для контроля над ходом выполнения задания.

7. Стимулируйте и консультируйте подчиненного в ходе выполнения задания.

8. Давайте оценку сотруднику и сообщайте ему результаты оценки. Американская пословица гласит: «Что не оценивается, то не выполняется».