Тема 15.Организация личной работы руководителя (самоменеджмент)

«Время – самый ограниченный капитал,

и, если не можешь им распоряжаться,

не сможешь распорядиться ничем другим».

(Петер Друккер)

Результаты исследований деятельности руководителей промышленных предприятий Урала, проведенных в конце 90-х гг., показали, что коэффициент полезной занятости директора в среднем составляет всего 68%, начальника цеха – 77%. Для того, чтобы коэффициент полезной нагрузки был равен 100%, руководителям приходилось увеличивать свое рабочее время в 1,2 – 1,5 раза.

Затраты рабочего времени делятся на производительные (полезные) и непроизводительные. В свою очередь, непроизводительные затраты времени бывают:

- присущими человеку (субъективные) – определяются малым опытом, недостаточным уровнем образования, неорганизованностью, нерациональным распорядком дня и т.д.;

- не зависящими от работника (объективные) – избыток совещаний (отнимают 25-35% рабочего времени), вызовы к руководству, ожидание приема, ненужная отчетность, исполнение несвойственных руководителю функций (20-40%) и т.д.

Для рационализации использования рабочего времени рекомендуется использовать такие приемы и методы, как инвентаризация времени, планирование деятельности, установление приоритетов, оптимизацию системы контроля, рационализацию чтения и т.д.

Инвентаризация времени

Анализ видов деятельности и расхода времени. В качестве периода наблюдения рекомендуется взять один день или рабочую неделю. Выполненные дела заносятся в таблицу (табл. 14).

Регистрацию дел следует проводить немедленно, так как при записи по памяти теряется множество мелких дел и не соблюдается точность; лучше фиксировать их в форме результатов за 15-минутные отрезки времени. Колонки А, Б и др. заполняются при заключительном анализе расхода времени. Например: А – была ли работа необходимой? (да – нет); Б – был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (да – нет); В – были ли оправданы затраты времени? (да – нет); Г – причины утечки времени и т.д.

Таблица 14

Анализ расхода времени

№	Вид деятельности	Интервал времени (от – до)	Продолжительность (мин.)	А	Б	В
1. 2. …

Листок «Дневных помех». Заносятся все «помехи» или перерывы в работе, которые нарушают запланированный трудовой процесс: телефонные переговоры, незаявленные посетители, время, потраченное на ожидание и т.п. (табл. 15). Следует фиксировать все, что отрывает от выполнения дел. Рекомендуемые условные обозначения: Н – начальник; Кл – клиент; Ко – коллега; Пос – поставщик; П – подчиненный; Сем – семья; С – секретарь; Пр – прочие.

Таблица 15

Анализ дневных помех

№	Интервал времени (от – до)	Продолжительность (мин.)	Причины «помех»	Результаты анализа
1. 2. …

Записывать следует не только внешние помехи, но и те случаи, когда руководитель сам нарушает ход своего трудового процесса (например, спонтанный телефонный звонок).

При анализе таблицы отвечают на следующие вопросы:

- Какие помехи оказались наиболее дорогостоящими?

- Какие телефонные звонки оказались бесполезными, а посещения – ненужными?

- Какие разговоры могли быть короче или эффективнее? И т.д.