5. Роль отношений между участниками анализа

Третье условие (правдоподобность внедрения результатов) выполняется лишь тогда, когда лица, принимающие решения, проявляют готовность участвовать в системном исследовании и во внедрении его результатов. В отечественной литературе это требование известно как "принцип первого лица". Акофф излагает его довольно категорично: "Лично я не стану участвовать в проекте, в котором не хотят принять участия ответственные лица, и я не стану тратить на него больше времени, чем они. Проблемы их. а не мои; и если они считают, что эти проблемы не стоят их времени, почему я должен считать иначе?" [24, с. II].

Конечно, дело здесь не в личных амбициях; как показывает опыт, вероятность внедрения результатов сильно зависит от персонального участия ответственных лиц в их получении. Кроме того, претворение ее результатов в жизнь зависит от многих обстоятельств, иногда неожиданных. Например, Акофф отмечает, что внедрение более вероятно, если за разработку рекомендаций было уплачено ("похоже, люди не очень ценят то, что достается бесплатно"); если окружение лица, принимающего решение (т.е. и его руководители, и подчиненные), проявляет интерес к внедрению (этого можно добиться вовлечением их в "идеальное проектирование"). Но особо важное значение Р. Акофф придает отношениям взаимного доверия между ответственным лицом и системным аналитиком: он даже считает доверие абсолютно необходимым, если предстоит внедрение результатов. Руководитель нуждается в уверенности, что его собственные интересы не будут нарушены в процессе внедрения, и дружеские отношения с аналитиком дают такие гарантии. По наблюдениям Р. Акоффа, установление таких отношений облегчается при следующих условиях:

1) обе стороны могут отказаться от продолжения работы в любой момент и по любой причине; ни одна из них не обязана продолжать работу в случае неудовлетворенности ее ходом;

2) системный аналитик уделяет достаточное количество времени обучению персонала организации, с тем чтобы впоследствии работу организация могла выполнять и без него;

3) системный аналитик не стремится присвоить себе заслуги в получении положительных результатов, наоборот, он всячески подчеркивает заслуги других участников (это, кстати, быстрее приводит к росту его авторитета);

4) системный аналитик предъявляет профессиональные требования не только к качеству своей работы, но и к условиям, создаваемым ему для работы (в частности, если последние не отвечают профессиональным стандартам, например в отношении полного доступа к нужным лицам и информации, работа должна прекращаться);

5) системный аналитик должен открыто и искренне проявлять уважение к интеллекту ответственного лица, принимающего решения (разумеется, при этом исключается подхалимаж).

6. Проблемы и способы их решения

Говоря о внедрении результатов системного анализа, важно подчеркнуть, что в реальной жизни очень редко, да и то лишь по отношению к простым системам, бывает так, что сначала проводят исследование, а затем его результаты внедряют в практику. При системном исследовании социальных и социотехнических систем они изменяются с течением времени как сами по себе, так и под влиянием самого исследования. Так, Риветт пишет: "Бытовало мнение, что существуют четко определенные проблемы с ясно определенным набором иелей и ограничений и что можно, так сказать, остановить мир, сойти с него, чтобы построить модель, а затем войти в него опять. Так было, и в некоторых случаях остается так, и именно в этих случаях формальное математическое моделирование является мощным и достаточным средством. Но существуют и другие случаи, в которых жизнь течет не останавливаясь и исследователь оказывается не на берегу, наблюдая, как река жизни течет мимо, а в хрупкой лодке, несущейся по быстрине" [31].

В процессе анализа изменяются состояние проблемы, цели, число и персональный состав участников, отношения между заинтересованными сторонами, а реализация принятых решений влияет на все факторы функционирования системы. Происходит фактическое слияние этапов исследования и внедрения, что придает системному анализу специфический характер: проблемы должны не "решаться", а как бы "растворяться", "исчезать" в ходе активного исследования.

Поясним эту мысль. Существует по крайней мере четыре способа обращения с любой проблемой реальной жизни. Первый (Акофф называет его absolution)-не решать проблему, надеясь, что она исчезнет сама собой. Второй (resolution) - сделать что-нибудь, частично решающее проблему, смягчающее ее до приемлемого состояния. Третий (solution) -решить проблему наилучшим в данных условиях (оптимальным) образом. Наконец, четвертый (dissolution)-ликвидировать, растворить проблему, изменив условия, произведя в системе и/или ее окружении такие изменения, чтобы не только исчезла сама проблема, но и будущие проблемы система могла бы преодолевать самостоятельно. Этот способ и реализуется в наиболее развитых формах системного анализа.

Пример [25]. В автобусной компании крупного города возникла проблема: после введения надбавок за качество работы водители начали конфликтовать с кондукторами. Дело в том, что качество работы водителей оценивалось по точности соблюдения графика движения, а кондукторов - по тому, насколько они успевают обслужить пассажиров. В часы пик кондукторы задерживали сигнал отправления (им надо было проверить у выходящих не только наличие билета, но и правильность оплаты, зависящей от расстояния, а входящим - продать билеты); это отрицательно сказывалось на надбавке водителей.

Сначала руководство компании игнорировало возникающую проблему (первый подход), но она не исчезла: враждебность стала нарастать, в конфликт были вовлечены профсоюзы. Тогда руководство попыталось вернуться к старой системе оплаты (второй подход); однако и водители, и кондукторы запротестовали, так как это уменьшило бы их зарплату. Затем руководство предложило делить причитающиеся надбавки поровну между водителями и кондукторами (третий подход); те отвергли предложение, поскольку они уже не желали сотрудничать друг с другом.

Проблема была "растворена" консультантом - системным аналитиком, обнаружившим, что в часы пик число автобусов на линии превышает число остановок. На эти часы кондукторов стали снимать с автобусов и закреплять по остановкам. Они продавали билеты до прихода автобуса, успевали проверять билеты у выходящих и стали вовремя давать сигнал отправления. По окончании часов пик кондукторы возвращались в автобусы, а лишние автобусы снимались с линий. К тому же компании потребовалось меньшее количество кондукторов.