3. Разработка концепции управления персоналом в Белоруссии

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Преду­сматривает уважение личности работника, доброжелательность, поощре­ние достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, системати­ческое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость от нее личного дохода. Для нее характерны четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты, социальные гарантии, отражение высокого уровня демократии в обществе.

Японская философия основывается на традициях уважения к стар­шему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладают теории человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом в настоящей период весьма различается на предприятиях и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, величины организации. Круп­ные организации, акционерные общества, созданные на базе государствен­ных, сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма и хо­зяйственности, повышения уровня жизни работников, сохранения соци­альных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сфор­мированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного от­ношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократи­зации управления.

Концепции управления персоналом в нашей стране еще только формируются. Рассмотрим, есть ли отличия в понятиях «управление кадрами», управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» и какие. «Управление кадрами» определяет подход к людям, как к «винтикам» системы, тот подход, который превалировал у нас в командно-административной системе. Соответственно отделы кадров при такой позиции занимаются оформлением документов, приемом и увольнением, повышением квалификации.

Переход к концепции «управление персоналом» предопределяет другое отношение к людям, нацеленное на индивида. Персонал организации приобретает большую ценность и, соответственно, большее значение отводится отделу кадров или уже – службе управления персоналом (СУП). Начальник отдела СУП – заместитель директора. Диапазон функций СУП значительно расширяется – это и участие в стратегическом планировании бизнеса, и обучение и развитие, планирование карьеры сотрудников, социальные льготы и услуги, исследование труда с оценкой труда и стимулированием, трудовые отношения, формирование корпоративной культуры, подбор, расстановка и адаптация персонала, конфликты и т.д. Все технологии управления персоналом сосредотачиваются в этой службе.

С середины 80-х гг. (Мичиганская школа, Гарвадская школа, а еще раньше идея была заложена Макгрегором) и до текущего момента, в промышленно-развитых странах все шире разрабатывают концепцию «управления человеческими ресурсами». В настоящее время эта концепция – не просто теория, она становится практикой многих компаний. Некоторые теоретики считают, что управление человеческими ресурсами (УЧР) – это дальнейшее развитие системы управления персоналом, другие, – что она составляет часть концепции управления персоналом.

Достоинство этой концепции, по мнению западных ученых (Гест (1989), Торрингтон (1989)) состоит в том, что она «подчеркивает отношение к людям, как к ключевым ресурсам, управление которыми эта модель в основном возлагает на менеджеров высшего звена, непосредственно занимающихся стратегическим планированием бизнеса». Люди воспринимаются как потенциальные активы, а не переменные затраты. Не издержки, а инвестиции в самый важный ресурс.

Политика УЧР 1) Должна согласовываться со стратегическим планированием бизнеса и служить укреплению соответствующей целям бизнеса организационной культуры. 2) Основана на высокой степени приверженности персонала. Это достигается путем постановки согласованных целей и выражается в степени идентификации работников с компанией. 3) Связана с высоким качеством труда работников – продукции, услуг, управления персоналом. 4) Позволяет придать организации гибкость и способность к управлению инновациями. Почему стратегии и практики УЧР в западно-европейских странах придается такое большое значение?

Как сделать нашу экономику конкурентоспособной в глобальном масштабе? Как повысить эффективность функционирования предприятий? Эти вопросы не сходят с повестки дня отечественных экономических изданий. Выходы предлагаются многообразные – предоставление полной свободы действий, неограниченный доступ иностранного капитала, расширение сбытовой сети, повышение качества, снижение затрат и т.д. Предложений не счесть и какие-то из них более привлекательны, какие-то менее, но никакие инвестиции и новые технологии не помогут, если руководить предприятиями будут недостаточно компетентные или недобросовестные менеджеры, не умеющие направить и вдохновить персонал, то есть эффективно управлять им.

При формировании философии управления персоналом отечественных организаций необходимо учитывать специфику наследия СССР и белорусского менталитета.

В современных условиях в области управления персоналом перестают работать устоявшиеся, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом и многократно опробованные методы и технологиии и возникает необходимость поиска новых подходов. Задачу, стоящую перед обществом озвучил министр экономики на государственном уровне, выступая с пленарным докладом на Международной конференции в сентябре 2011 г. в НИЭИ Минэкономики Республики Беларусь Снопков Н. Г. – необходимость стратегического развития кадрового потенциала каждой организации и ресурсов личности работника.

Становится актуально определить – что более всего востребовано на уровне каждого отдельного работника, что можно положить в основу концепции управления человеческими ресурсами, как общества, так и предприятия.При разработке концепции управления персоналом нам необходимо четко осознать процессы, лежащие в основе основных поведенческих паттернов работников для того, чтобы определить наиболее эффективные способы построения системы менеджмента, таблица.

Таблица

SWOT-анализ сильных и слабых сторон ментальности

белорусского народа

Сильные стороны и возможности

слабые стороны и угрозы

Толерантность Трудолюбие Исполнительность Коллективизм Общинность и выраженная тенденция командообразования Сообразительность Жизнелюбие Сила воли Дружелюбие Нравственное чувство и чувство социальной справедливости Взаимопомощь Патриотизм

Развитый патернализм Старение работоспособного населения Постоянный рост спроса на рабочую силу высокой квалификации Слаборазвитое ощущение ответственности за свою жизнь Отсутствие нацеленности на результат, нацеленность на процесс Слабое развитие стратегического мышления Недостаток лидерской смелости Неприятие формализации процедур при строгой иерархии отношений Общинный характер менеджмента при авторитарном стиле управления

На основании рассмотренных сильных и слабых сторон постараемся сформулировать что может быть положено в основу концепции управления персоналом в «новой» экономике.

1. Топ-менеджеры организаций, которые планируют развиваться и быть успешными на современном конкурентном рынке, должны перестать декларировать, что люди – основная ценность организации. Надо учиться работать, исходя из основного принципа – он управляет не просто персоналом – он управляет человеческим капиталом и начать реально инвестировать в эту сферу.

2. Инновационная и предпринимательская активность может проявиться при солидарном, командном стиле управления. Только при вовлечении всех сотрудников в процесс принятия решений и управление организацией, можно добиться повышения эффективности деятельности организации в частности и национальной экономике в целом.

3. Организация должна быть построена как самообучающаяся система, это возможно, если есть ясное понимание у топ-менеджмента, что успех деятельности организации зависит от каждого человека. Развитие организации основано на развитии сотрудников, что возможно при расширении значимости и диверсификации систем мотивации.

4. Формирование корпоративной культуры, нацеленной на воспитание чувства ответственности, как за свое благополучие, так и за развитие организации. Использование новых форм социальной поддержки, развивающих ответственность, когда работник имеет возможность выбирать из определенного компанией списка нужные ему социальные гарантии в пределах лимита, установленного для той категории, к которой он относится. Декларирование ценностей компании (этический кодекс, справочник и т.д.). Руководители любого уровня должны иметь документ, описывающий правила и принципы, которые лежат в основе взаимодействия с персоналом и придерживаются его. Публичная демонстрация уважения к сотрудникам, согласия и единства в достижении целей организации.

5. В основе функционирования организации лежат мотивационные отношения, определяющие поведение, как субъектов управления, так и объектов управления. Постоянный мониторинг мнения персонала и актуализация состава льгот и гарантий: введение новых элементов и отказ от устаревших.

6. Организация коммуникационных потоков, когда информирование является постоянно присущим организации процессом. Открытость для персонала информации о деятельности организации: о целях и способах их достижения, знание принципов и правил, которые лежат в основе выработки и реализации решений в сфере управления персоналом, что делает работу более предсказуемой и дает уверенность персоналу в завтрашнем дне.

7. Использование индивидуального подхода. Каждая компания должна четко понимать, какие сотрудники ей нужны – не только по профессиональным навыкам, но и по качествам личности в соответствие со спецификой компании и отбирать, мотивировать и развивать дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей работников и задач бизнеса. Выделение значимых групп персонала, которые наиболее необходимы компании для решения текущих задач и назначение им повышенного размера лимита соцпакета.

8. Совместная партнерская деятельность сотрудников отдела персонала и линейного менеджмента. Единообразие принципов управления персоналом во всех подразделениях организации.

9. В оценке персонала упор должен быть сделан на результативности, эффективности работы сотрудника. Оценивается не сам человек и его личностные качества, а его трудовой вклад в достижение поставленных корпоративных задач, возможность совершенствования работы.