20.1 Мотивационные факторы, управляющие переменами

Процесс нововведений, освоения нового вида продукции должен быть на производстве постоянным. Необходимо учитывать разную роль профессиональных групп в обеспечении процесса освоения продукции и нововведений.

С этой целью выделяют три группы персонала. Группа «А» – условно постоянная часть работающих (ИТР и служащие). Данная группа практически не меняется в процессе освоения.

Группа «Б» – работники, проходящие обучение.

Группа «В» – основной производственный персонал, численность которого постоянно изменяется и после завершения периода освоения должна быть равна проектной.

Основной принцип подбора персонала, обеспечивающий эффективность проведения процесса нововведений на предприятии на всех его стадиях, это наличие «генератора идей», квалифицированных работников-рационализаторов, управляющих различных уровней.

Что препятствует изменениям?

Неясность цели и смысла изменений, невозможность логически довести смысл изменений до сотрудников.
Изменения только в технических, производственных и организационных областях, когда не затрагиваются люди-носители этих изменений.
Когда изменения проводятся при сильном давлении времени.
Если мало используется потенциал сотрудников.
Если изменения проводятся слишком бюрократически.

Что способствует изменениям?

Исходным моментом для изменения является чувство беспокойства (повод), которое появляется у небольшого числа сотрудников.
Важно, чтобы была создана соответствующая коалиция из руководителей и менеджеров, которые с одной стороны развивали бы стратегию изменений, а с другой — выполняли бы кропотливую работу по изменениям.
При крупных проектах важно создать собственную проектную группу и добиться ее широкой огласки и воодушевления.
Быстро реализуемые проекты изменения должны становиться в начало всего процесса изменений.

10 Шагов изменений.

Авторитетные сотрудники и руководители выделяют повод для изменений

Укрепление коллективного сознания проблемы, желание перемен становится неизбежным (сбор данных по проблеме)

Образование коалиций руководителей. Во главе изменений должен стоять лидер, визионер (качества: мышление, чутье, мужество, энтузиазм, способность воодушевлять). В практических командах должны быть визионеры и менеджеры. Последние отвечают за планы, контроль, четкость и вносят свою осторожность.
Исходя из целей составляются мероприятия по реализации, которые включают следующие пункты: клиенты; действия; качество; продукты или услуги; готовность поставок; сотрудники; управление знаниями; цены; экспансия на рынке.

Коммуникация с сотрудниками, доведение до сотрудников цели перемен. Образ перемен должен быть ясным и понятным, должны быть разъяснены мотивы и причины изменения, образ перемен должен нести в себе положительный заряд и мотивацию сотрудников. Должны быть готовы письменные документы о целях и стратегии изменений, которые доводятся до всех сотрудников, в первую очередь до тех, кого они будут касаться. Начинать надо с общего собрания, на котором должны быть все руководители и практическая группа («глаза в глаза»).

Предусмотреть управление проектами. Цель управления проектом будет достигнута, если удастся мобилизировать равнодушных (50%): 25% обычно поддерживающих, 25% отклоняют изменения, 50% - все равно. Разъяснение последствий ожидаемых результатов.

Воодушевление всех сотрудников. Если есть результаты работы практической группы, надо незамедлительно ознакомить с ними сотрудников. Важно, что действие высшего руководства в глазах сотрудников должны быть наполнены смыслом, предусмотреть право участия сотрудников в принятии решений.

Для воодушевления сотрудников нужно выполнить следующие условия:

сотрудники должны хотеть изменить ситуацию на работе
организация должна быть готова к тому, чтобы поддерживать сотрудников в их стремлении
организация должна постоянно вдохновлять на инновации
сотрудники должны иметь доступ ко всей информации
сотрудники должны нести ответственность за свои действия
сотрудники должны иметь право принимать решения

Планирование кратковременных успехов. Чем реже приходит ощущение успеха, тем менее стойко вытекающее из него поведение. Весь проект должен быть спланирован таким образом, чтобы в соответствии с приоритетами уже через короткое время достигались успехи процесса изменений.

Закрепление в организационной культуре. Изменением одной формальной структуры нельзя добиться желаемого результата, чем сильнее сближаются формальная и неформальная структуры, тем быстрее произойдут изменения в поведении сотрудников (организационная культура меняется в течение 7 лет).

Факторы организационной культуры:

культура ошибок
мотивация сотрудников
ориентация на клиента
командная работа
оценка сотрудников

Предусмотреть петли обратной связи. Петли обратной связи должны быть на каждом шаге изменений. С помощью анкет и сравнимых аналитических показателей составляется актуальная картина соответственного положения проекта.

Факторы, необходимые для изменений:

системность изменений
поддержка руководства
изменения должны касаться всех сотрудников, в том числе и администрации
при реализации крупного проекта приглашается внешний консультант, который дает методическое обеспечение, вносит идеи и предложения, но не участвует в принятии решений.

Вероятность эффективного проведения изменений повышается, если цель этих изменений понятна сотрудникам и все члены организации разделяют стремление руководства ее достичь и это отражается как в их намерениях, так и в действиях. Для того, чтобы увлечь персонал, направив усилия людей на реализацию «благой» цели, целесообразно привлечь их к разработке проекта изменений. Лучше всего, если ваши сотрудники будут говорить о предстоящих изменениях в терминах «наш проект», а не «руководство решило, пусть и исполняет».

Для эффективного проведения изменений в вашей организации можно предложить следующую модель пошаговых действий.

1.Формирование руководящейкоманды