20.2 Саморазвивающаяся организация

Есть проблемы в организации, которые могут быть решены только реорганизации деятельности подразделения или даже всей организации. Чтобы инициировать процесс изменения, необходимо не только знать, что надо изменить, но и знать, с чего начать, какие для этого нужны ресурсы, как преодолеть сопротивление изменениям – все те вопросы, которые уже были поставлены в предыдущем параграфе. В основе современной организации лежат знания, поэтому организация должна быть «обучающаяся» или «самообучающаяся» или «саморазвивающаяся организация» (OrganizationDevelopment). Примем тезис, что каждая организация и ее люди – это самообучающаяся система. Сотрудники учатся друг у друга, у руководителей, у партнеров, у конкурентов, обучаются на предприятии у приглашенных специалистов или в специальных организациях. Но это обучение направлено на получение знаний как делать ту или иную работу или достигать тех или иных целей. Но актуально обучение, направленное на переоценку базовых ценностей, изменению корпоративной культуры, для более эффективного управления организацией. Развитие организации может происходить только через развитие персонала. Организация должна меняться, только изменения должны быть плановыми. Организация должна меняться как сиcтема, а не только ее отдельные части.

Самое эффективное обучение – обучение при решении тех или иных задач, что позволяет добиться активной и сплоченной реакции всего коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды. Саморазвивающаяся организация и есть организация, быстро адаптирующаяся к постоянно изменяющимся условиям. Это возможно при развитии личной эффективности сотрудников, при формировании у них системного видения и креативного мышления. Для этого руководство организации должно ориентироваться на поиск точек роста и достижений, на поиск нестандартных решений, творчество и креативность. При этом руководство верит в возможности команды и доверяет своим людям, что невозможно при авторитарном стиле управления и твердом убеждении «начальству виднее». Руководство стимулирует групповые инновационные решения, нацелено на делегирование полномочий и соучастие. Не наказываются за ошибки, связанные с поиском нового, а ищут способы решения. Отношения основаны не на контроле, а на результате, на достижении поставленных целей.

Но, участие человека в постановке целей дает более сильную мотивацию к действию, чем когда эти цели навязываются другими. Второй момент, который очень важен – баланс сил по стабилизации и изменению. Курт Левин писал, что снять сопротивление можно только начав менять групповые стандарты. Пока групповые стандарты не начнут меняться, человек тем сильнее будет сопротивляться изменения, чем сильнее ему придется отклониться от этих стандартов.

Предпосылкой для работы с внешними консультантами по развитию организации – по процессным изменениям становится осознание руководства необходимости изменений. Все мероприятия по развитию и изменению должны проводиться с участием сотрудников организации. В ходя консультирования происходит обучение и передача методов управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

При работе с внешними консультантами, в случае активного обсуждения и совместной разработки программы устранения недостатков, улучшение ситуации наступало достаточно быстро. Такое обсуждение должно проводиться сверху вниз, начиная с руководства организации. Технология такой работы с обратной связью предполагает определенную подготовку – выезд в непривычные и удаленные от рабочего места условия. Обычно такой выезд длится от 2 до 6 дней, в зависимости от проблемы. Сбор информации называется организационной диагностикой, а семинар, как правило, «проблемно-аналитическим».

Внешние консультанты – процессные консультанты становятся агентами изменений. Агенты изменений могут быть как внешними, так и внутренними. Общее число таких носителей изменений должно расти, и они должны иметь общее «видение целей и будущего организации». Для достижения этого используются разные модели группового взаимодействия: семинары, дискуссии, диалоги, мозговые штурмы, совещания, деловые игры. Основная ячейка инновационной работы - малая целевая группа, команда.

Размеры инновационного вмешательства могут быть и небольшие, например тренинг взаимодействия или кардинальными, как например, разработка стратегии и новой организационной структуры или уточнение миссии и философии организации.

Необходимо выделить причины, создающие проблему и требующие решения. Это факторы, на которые можно влиять - структуры, процессы, политика, обучение, поведение менеджеров и т.д. Промежуточные факторы – установки, восприятие, мотивация, нормы, ценности, ответственность, квалификация. Результирующие – прибыль, доходы, увеличение объема продаж, имидж, сокращение издержек, оптимизация финансовых потоков, лояльность потребителей.

Технология работы внешних консультантов по процессному проектированию включает следующие этапы:

1- вход; 2 – заключение контракта; 3 – диагностика; 4 – обратная связь; 5 – планирование изменений; 6 – вмешательство; 7 – оценка;, коррекция, новый вход.

После первой встречи консультант оценивает готовность руководства к изменениям, их мотивацию, реальность описания проблемы, возможности для построения рабочих отношений, базовые ценности руководителя и его команды. Руководство организации также оценивает возможность взаимодействия с командой консультантов - их опыт, знания, технологию. Затем уточняется техническое задание и прогнозируемый результат. В процессе диагностики не только собирается и анализируется фактический материал, но иногда уже и начинается процессы работы над «видением» будущего состояния или точечное обсуждение отдельных результатов. Растет количество внутренних агентов изменений. Чем больше число сотрудников организации вовлечены в интервью, тем больше будет сторонников процесса изменений. Обработанная информация предоставляется или руководителю организации или коллективу, последнее в малых группах или на выездной сессии.

Планирование изменений иногда является продолжением сессии по диагностике или проводится еще один выездной семинар, но не более чем через месяц.

Планирование – корректировка стратегии, согласование ценностей, используется SWOT-анализ, формирование общего видения, путей достижения результатов, требуемых ресурсов. После семинара создаются штаб и группы развития, которые дорабатывают полученные на сессии результаты и обсуждают их в коллективе вновь. Затем согласовывается жесткая программа действий, где консультанты оказывают помощь рабочим группам по реализации этой программы. Для ее успешной реализации происходит обучение сотрудников. По истечении установленного срока происходит оценка, корректировка и доработка проекта. В ходе работы над проектом изменений происходит обучение коллектива.

После выполнения проекта может возникнуть необходимость в решении следующих новых задач, но уже на новом уровне развития коллектива.