Проблемы служб управления персоналом (суп) в Республике Беларусь
В противовес подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, как уже говорилось, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать в него средства.
Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом.
Уровень 1 ограничивается решением оперативных задач.
Уровень 2 показывает, что ответственные за управление персоналом в соответствии с распоряжением администрации предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия, рассчитанные на долгосрочную перспективу.
Уровень 3 иллюстрирует, что линейные руководители самостоятельно решают все вопросы, связанные с управлением персонала.
Уровень 4 объясняет, что ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует выполнению планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом.
Очень редко практика превышает третий уровень, когда работа с персоналом является задачей линейных руководителей по исправлению недостатков.
Только четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но целостный, системный подход к этому вопросу встречается крайне редко.
Отмеченные недостатки присущи практике управления персоналом на предприятиях как России, так и Беларуси, где в большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому, на базе традиционных структур плановой экономики (отделов кадров, организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности).
Если рассматривать функционирование кадровых служб в Республике Беларусь, то многие предприятия и организации не перешли на новые технологии в управлении персоналом. Можно говорить о наличии следующих недостатков в работе СУП.
Оторванность деятельности отделов кадров от постановки перспективных целей. Часто имеющийся кадровый потенциал не дает возможности реализовать новые идеи, а на его перестройку уходит слишком много времени. При разработке стратегии развития предприятия первый вопрос должен задаваться кадровой службе – сколько времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами?
На предприятиях Республики Беларусь отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы. Охрана труда и техника безопасности подчинены главному инженеру, вопросы планирования, организации труда и заработной платы – директору по экономике, заместитель директора по кадрам руководит отделом кадров и техническим обучением работников. Медицинские учреждения и социальные службы подчинены директору по социально-бытовым вопросам. Такая структурная разобщенность подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, не способствует скоординированным стратегическим действиям и повышению эффективности кадровой службы.
Службы управления персоналом имеют, как правило, низкий профессиональный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. Образовательный уровень руководителей и специалистов кадровых служб самый разный. Персонал представлен преимущественно специалистами гуманитарного профиля и отставными военными и лицами, не имеющими высшего образования. Некоторые коммерческие организации кадровой службы не имеют вообще, в основном из-за небольшой численности персонала.
Сложно подобрать в кадровые службы специалистов, отвечающих новым требованиям. Не выработаны общие подходы к подготовке специалистов – менеджеров по персоналу, руководителей кадровых служб. Руководитель кадровой службы должен быть не только организатором, но и знать возможности новых информационных технологий, практические аспекты трудовых отношений, уметь разработать и организовать мониторинг системы стимулирования трудовой деятельности, программ обучения, повышения квалификации и карьерного роста сотрудников, участвовать в формировании корпоративной культуры, имиджа организации. Кроме этого он должен знать основы психологии управления, уметь предотвращать конфликты, формировать коллектив, работать с неформальными лидерами, устаивать семинары по целевому планированию и снятию стрессовой нагрузки с персонала и т.д.
В отделах кадров на предприятиях плохо знают и не используют научно обоснованные и эффективные персонал-технологии.
Отделы кадров не привлекаются к решению проблем социального партнерства. Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятии. работники становятся более активными;
Отсутствие единого комплексного подхода к персоналу.Это сказывается в недостаточной горизонтальной интеграции важнейших функций управления, таких как набор, оценка и вознаграждение сотрудников.
Неадекватная оценка успеха и эффективности работы.Это снижает активность кадровых менеджеров и приводит к стремлению минимизировать риски при поиске новых подходов к работе.
Игнорирование ценностных ориентаций людей(мотивационной структуры сотрудников).
Ошибки в кадровой работе приводят к появлению следующих проблем в организации:
повышается уровень заболеваемости (больше, чем в целом по стране или по региону);
снижается производительность труда;
увольняются наиболее квалифицированные работники;
снижается исполнительская и трудовая дисциплина;
ухудшается психологический климат;
снижается инициатива работников при решении производственных задач;
увеличивается количество конфликтов между администрацией и персоналом;
повышается уровень абсентеизма (прогулы) – не выходы на работу по причинам, не предусмотренных законодательством.
должностные инстр-ции
повышение квалификации
