18.2 Управление трудовой карьерой

В 1909 г. немецкий ученый Г.В.Ф.Оствальд на основе изучения биографий великих людей определил, что высоких результатов добились люди с разными характерами. Он предложил гипотезу, что нужно определить не черты характера, а условия, в наибольшей степени способствующие достижению высоких результатов. Для руководства организации здесь можно сделать вывод, что надо применять индивидуальный подход к стимулированию работников, создавая для каждого из них наиболее благоприятный условия.

В основу планирования трудовой карьеры положен пятилетний цикл овладевания специальностью. Если после пяти лет на одном месте у работника ничего не меняется в работе, ему становится не интересно работать. Падает качество труда.

мастерство

компетентность

ухудшение

вызов

поступление на работу

время

Руководитель должен контролировать – на каком этапе освоение работы находится сотрудник. При выходе сотрудника на участок мастерства необходимо, не дожидаясь ухудшения, использовать либо новые более сложные и ответственные задания в рамках старой работы, либо думать о его частичной или полной переквалификации.

Так же, для того, чтобы сохранить интерес к работе можно сделать следующее:

• использовать горизонтальное перемещение (ротацию);

• использовать методы обогащения труда;

• использовать гибкие организационные формы;

• вносить элементы творчества.

Личный жизненный план руководителя, который целесообразно составлять, включает следующие разделы:

• - оценка жизненной ситуации;

• - постановка личных конечных целей карьеры;

• - частные цели и планы деятельности.

Продуманная политика подготовки и продвижения работников внутри фирмы называется внутрифирменный рынок труда. Создание внутрифирменного рынка труда позволяет снизить зависимость от внешнего рынка труда, но сформировать такой рынок могут только крупные корпорации, имеющие возможность ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основная задача, которую решает организация внутрифирменного рынка труда – это сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращения их утечки и страхование вложений в подготовку работников. Условием эффективности этого процесса становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников. Создаются специально для этого учебные центры, проводится работа по следующим направлениям: горизонтальное перемещение кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов; расширение бригадных форм работы для разработки и реализации рационализаторских предложений; обогащение труда.

Процесс планирования и реализации карьеры включает выполнение конкретных задач, а именно: увязывание целей организации и отдельного сотрудника; изучить карьерный потенциал сотрудников, планирование карьеры отдельного сотрудника с учетом его индивидуальных особенностей и потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьеры; устранить «карьерные тупики» в которых нет возможности для развития сотрудника; сформировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста; определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени в нужном месте.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Система управления карьерой включает:

Приход на работу

Назначение на должность

Адаптация к должности

Работа в должности

Аттестация и обсуждение её итогов с руководителем

Планы развития карьеры

Вакансии

Интерес к ней

нет

Назначение на новую должность

Система управления карьерой в организации включает 3 взаимосвязанных блока: блок исполнителей, блок работ и блок информационного обеспечения.

Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников.

Подсистема работ — сведения о заданиях, проектах, исполнении, которые необходимы для организации.

Подсистема информационного обеспечения объёдиняет 1 и 2 подсистемы и включеат практику перемещения сотрудников в организации.

Планирование карьеры — это определение конкретного пути развития сотрудника в его деятельности в организации, осуществлённое заранее. Развитие карьеры — это действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана карьеры.

Управление деловой карьерой в организации начинается в момент прихода в организацию и до увольнения и состоит в организации планомерного горизонтального, вертикального перемещений по системе должностей или рабочих мест в соответствии со штатным расписанием. Работник должен знать не только свои краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы состоялось его продвижение по карьерной лестнице.

Индивидуальные планы развития карьеры (карьерограммы) после специального отбора кандидатов разрабатываются руководителями и спе­циалистами кадровых служб совместно с администрацией предприятия только по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным должностям руководителей и специалистов развитие осуществляется по плану работы с резервом. При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 лет и не более чем на 10 лет. Адаптация к руководящей должности происходит через 2 года - 5 лет, а через 10 лет могут сущест­венно измениться условия труда и т.п.

Резерв для замещения вакантных должностей – специально подобранные специалисты, достигшие определенных результатов и прошедшие целевой отбор.

Под резервом для выдвижения следует понимать контингент сотрудников из числа линейных и функциональных руководи­телей и специалистов, обладающих способностями к руководству, отве­чающих требованиям, предъявляемым к руководителям соответствующего уровня, подвергшихся тщательному предварительному отбору и прошедших целевую управленческую подготовку. Наличие действенного резерва позволяет избежать случайностей при назначении специалистов на руководящие должности, своевременно заменить слабых работников наиболее подготовленными.

Процесс формирования резерва включает: определение структуры резерва (резерв, профессиональный рост), определение его численности, должностной структуры; изучение, оценка и отбор кандидатов; составление и утверждение списка; разработка программ и мероприятий по повышению квалификации этого резерва; реализация программ; оценка эффективности, выведение из списка неуспевающих; назначения на должность.

По виду деятельности резерв может быть:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при ди­версификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую.

Резерв функционирования - группа специалистов и руко­водителей, которые должны в будущем обеспечить эффек­тивное функционирование компании. Эти сотрудники ори­ентированы на руководящую карьеру

Резерв может быть двух видов:

• приемники (дублеры) – те, кто на текущий момент может исполнять обязанности тех, кого дублирует (группа А);

• молодые сотрудники с лидерским потенциалом – те, кто может занять руководящие должности в перспективе, те с кем организация связывает свое будущее (группа Б).

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и пред­ставляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Формирование резерва происходит на основе «Положения о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности».

Типовая структура Положения.

1. Общие положения.

2. Общие принципы подбора кандидатов в резерв.

3. Порядок и методика формирования резерва.

4. Планирование и организация работы с резервом (обычно на 2 года).

5. Состав резерва (ежегодно пересматривается и дополняется с уче­том выбытия и пополнения).

Формирование резерва осуществляется в результате выполнения следующих этапов:

1. подготовительная работа;

2. оценка качеств всех работников экспертными группами;

3. выделение в резерв кандидатов, получивших лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют требованиям, предъявляемым к соответствующим должностям;

4) принятие решения о включении работников в резерв.

Решение о включении специалистов в резерв принимается руководителем предприятия по результатам личного собеседования и собеседования членов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель предприятия, организации в зависимости от номенклатуры резерва.

После утверждения списков всем кандидатам объявляется о зачислении их в кадровый резерв на определенные должности. Список резерва может доводиться до сведения всех работников соответствующего предприятия, учреждения. Утвержденный список кадрового резерва - основной источник при назначениях работников на руководящие должности. Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть произведено по возрасту, состоянию здоровья, неудовлетворительным показателям производственной деятельности, слабой работе, повышению квалифика­ции, недисциплинированности и другим причинам.

Работа с резервом кадров планируется и ведется на короткий (1-2 го­да) и длительный (5-10 лет) периоды.

Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспитании ра­ботников, зачисленных в резерв, систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточняются профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов, их положительные и слабые стороны, степень готовности для выдвижения на руководящую должность); в подборе соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическим навы­кам работы в должности, в резерв на которую зачислен кандидат.

Для улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период его нахождения для каждого за­численного в резерв составляется индивидуальный план повышения квалификации на 2 года. Он подписывается руководителем подразделения, в котором работает кандидат на выдвижение, утверждается вышестоящим ру­ководителем.

В планах должны быть предусмотрены следующие формы работы с резервом кадров:

• решение производственных, технических, экономических вопросов;

• изучение основ организации управления и действующего законо­дательства;

• анализ причин недостатков на производстве и разработка пред­ложений по их устранению;

• командирование специалиста на передовые предприятия для об­мена опытом с последующим отчетом о приобретенных знаниях, выводах и предложениях по улучшению работы своего предприятия, учреждения;

• стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв;

• участие в конкурсах по совершенствованию процессов труда или управления, в разработке проектов, планов по этим направлениям;

• участие в работе научно-технических совещаний, семинаров, конференций для ознакомления с новейшими достижениями отечествен­ной и зарубежной науки и техники;

• использование кандидата на преподавательской работе в системе технической и экономической учебы на предприятии;

• обучение на факультетах повышения квалификации, в школах бизнеса, менеджмента, командирование за рубеж для приобретения опыта управления и профессиональных знаний.

Планирование индивидуальной служебной карьеры молодого специалиста.

1. Оценить себя по степени активности (роль (лидер), характер, темперамент).

2. Выбор сферы предполагаемой деятельности , профессиональные качества.

3. Описать должность, на которую претендуете после 3-х лет работы.

4. Задачи, которые предполагаете решить, какие умения и знания необходимо усвоить для получения должности.

5. Программа достижения намеченных целей по годам.