2. Теории мотивации

Теории мотивации, основанные на потребностях

Абрахаам Маслоу. Формы реализации потребностей на предприятии.

Формы реализации – служебный рост, возможность гордиться своей работой. Овладение новыми знаниями, возможность самореализации.

1. Физиологические потребности. Обеспечение выживания. Потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и т. д.

Формы реализации – оплата труда, премии, пособия, выплаты, удобство рабочего места, физический комфорт в цехах, качество питьевой воды, питание и т. д.

2. Потребности в безопасности. Потребность в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Формы реализации – безопасность на рабочем месте, льготы, система пенсионного обеспечения, акции, медицинского обслуживание, страхование от болезни.

3. Социальные потребности. Чувство принадлежности к чему-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Форма проявления. Принадлежность к предприятию, бригаде, трудовому коллективу, ощущение причастности к делам организации. Наличие друзей, приятных сослуживцев, уважаемых руководителей, порядочных клиентов. Но важно, чтобы неформальные разговоры не занимали слишком много рабочего времени. Для удовлетворения потребности в общении считается достаточным, кроме обеденного перерыва еще 2 – на 10-15 мин, до обеда и после него.

4. Потребности в уважении. Потребности в самоуважении, компетентности, признании.

Формы реализации. Реализационная власть, обращение к работнику за советами, наименование занимаемой должности, статусные атрибуты. Возможность увидеть результаты своего труда. К этой форме мотивации относится и делегирование. Участие в долгосрочных проектах, признание, престижность организации.

5. Потребности самовыражения – потребности в реализации своих потенциальных возможностей и развитии личности.

Формы реализации. Служебный рост, возможность гордиться своей работой, овладение новыми знаниями, возможность самореализации. Возможность повышать свою квалификацию за счет компании – полностью или частично. Участие в значимых проектах, раскрытие своих творческих способностей. В российский Ко часто оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников.

Другой широко распространенной и пригодной для объяснения человеческих мотивов теорией является двухфакторная модель Фредерика Герцберга (2 –я половина 50-х гг.)

Мотивация к содержательному труду доминирует над гигиеническими факторами. Это наиболее реальный мотиватор выражающий естественную потребность человека в развитии и совершенствовании. Именно стремление к удовлетворению этой потребности побуждает работника постоянно повышать производительность труда и профессиональнее мастерство. Гигиенические факторы могут снять неудовлетворенность трудом, но не вызвать активную потребность к повышению его эффективности.

Простая и однообразная деятельность при условии ее длительности приводит к отвращению к работе. Монотоноустойчивость зависит от свойств нервной системы, от наличия перспективы роста. Есть люди – монотонофилы, которым такая работа нравится, так как не надо думать.

В рамках этой теории предложен метод «обогащение трудом». Суть его в расширении работ, как «горизонтально» (путем добавления аналогичных функций), так и «вертикально», предоставляя дополнительную свободу в принятии решений. Может быть: сочетание нескольких последовательных операций на одном рабочем месте, поручение работнику целого цикла операций, предоставление относительной автономии в выполнении работы и т. д.

«Обогащение труда» направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, самостоятельность и независимость в выборе решений, ответственность за реализацию задачи, отсутствие монотонности

Мотивация (факторы удовлетворения)

Факторы гигиены (фрустраторы)

Теория потребностей Мак-Клелланда (потребности, приобретённые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения).

Потребности власти – стремление контролировать ресурсы и процессы, желаниевоздействовать на других людей, нести за них ответственность. Люди с такой потребностью – энергичные, не боятся конфронтации, стремления отстаивать собственную позицию. Имеют больше шансов сделать карьеру, продвигаясь по служебной лестнице, так как для обретения власти приходится вновь и вновь подниматься по иерархическим ступеням.

Потребности успеха (достижения)

Удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. 10% людей у которых мотивом деятельности являются достижения, сам процесс. Решая проблему, человек испытывает удовольствие от напряженности и продуктивности деятельности. Повышается сила и устойчивость мотива. Осознание важности и нужности работы.

Люди с потребностью успеха – предпочитают иметь дело с проблемами, где они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат должны быть конкретными и ощутимыми. Они могут с энтузиазмом и всё время заниматься решением задач, но при этом им нужно постоянно получать результат.

Недостаток - не очень любят делиться работой с другими (совместно полученный результат их устраивает меньше) – не могут рисковать.

Достоинство: чаще других добиваются успеха.

Оценивать потребности в успехе у членов организации при продвижении по службе и у претендентов на вхождение в организацию. Учитывать при выборе характера и содержания работ.

Потребность соучастия – стремление к дружеским отношениям с окружающими, недопущение конфликтов. Люди стремятся к работе с активным взаимодействием с другими людьми (коллеги, клиенты) и умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими.

Для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитие потребности власти. Выделяют 2 типа:

1. На первом плане свои руководящие позиции, а интересы организации на втором.

2. Стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач.

Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретает потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений ребенка с другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствия от того, что имеет возможность контролировать поступки других детей, у него начинает формироваться потребность во власти.

Предприниматели лучше всего получаются из людей, у которых развита потребность в достижениях.

Эти потребности не исключают друг друга, а взаимодополняют, но не должны мешать.

Теория ERG Альдерфера

E– (existence) –потребности существования

R– (relatedness) – потребности причастности (связи)

G- (growth) – потребности личного роста

В отличие от Маслоу, движение идёт в обе стороны ( если нет возможности удовлетворять потребности более высокого уровня, идет удовлетворение более низкого) т.е. каждый раз, когда потребность не удовлетворена, происходит переключение на более конкретную потребность.

Основные положения теории Адельфера:

1. чем менее удовлетворены потребности «существования», тем сильнее они проявляются;

2. чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей «существования»;

3. чем полнее удовлетворены потребности «существования», тем активнее проявляются социальные потребности;

4. чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие;

5. чем менее удовлетворены потребности личностного роста, тем сильнее становятся социальные потребности;

6. чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста;

7. чем больше или чем меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активней они себя проявляют.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальная теория мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, анализирует при этом свои потребности и возможности. И только после этого настраивает себя на определенное поведение, приводящее к решению или не решению этих задач.

Теория ожидания Виктора Врума– человек направляет свои усилия на достижение какой – либо целитолько тогда, когда будет уверен в высокой степени вероятности удовлетворения.

Усилия

a

Исполнение работы

b

c

d

Вознаграждение и наказание

Ожидание результата 1-го уровня (a) – возможность исполнения работы. Ожидание результата 2-го уровня (c) – возможность получения вознаграждения или наказания. Валентность 1-го уровня (b) –желательность исполнения работы. Валентность 2-го уровня (d) – это желательность получения вознаграждения, его ценность:

М = a·b,b=c·d, следовательноM=a·c·d.

Менеджеру необходимо знать систему ценностей своих работников и до начала работы он должен объяснить работнику связь его усилий с получением вознаграждения или наказании; не должно быть единого подхода ко всем работникам; работник должен четко знать, что работая на реализацию целей организации он создает условия для реализации собственных целей.

В целях повышения эффективности на практике важно до начала работы установить и объяснить работнику четко зафиксированную зависимость между достигнутым им результатом и вознаграждением,а также формировать высокий, но реальный уровень ожидаемых результатов.

Теория постановки целей Эдвина Локка основана на том, что мотивация к работе определяется правильностью и четкостью постановки целей у работника.

Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей

Осознание окружения с учётом эмоционального состояния

Требования к целям:

- сложность – чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается, но должен сохраняться шанс достижения цели;

- специфичность– количественная ясность цели, её точность и определённость .

слишком широко – как будто целей нет

слишком узко – упустит важное

-приемлемость- как собственная ( достижимая, и какие выгоды он может получить при достижении цели). Достижимая, выгодная, справедливая и безопасная.

-приверженность– готовность затратить усилия определённого уровня для её достижения.

Теория равенства.

Стейси Адамсна компании «Дженерал Электрик». В процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен он своим сравнением, у него вырабатывается мотивация к действиям.

Хотя и используется объективная информация, сравнение осуществляется человеком субъективно.

Затраты индивидуальные ≥ Затраты другие

=

Вознаграждение индивидуальное ≤ Вознаграждения другие

Равенство плохо только тогда, когда общий уровень исполнения низок. Если высок - важен мотивирующий фактор. Следовательно, работник может:

2. Сократить усилия.

3. Требовать увеличения вознаграждений.

4. Провести переоценку своих возможностей (снижает его уверенность).

5. На других – увеличить затраты, снизить вознаграждения.

6. Может изменить объект сравнения.

7. Может захотеть перейти в другое подразделение или в организацию.

Выводы:

1. Доступ к информации.

2. Ясная система оплаты.

3. Люди подсчитывают не только оплату, но и комплекс благ.

4. Проводить мониторинг считают ли люди вознаграждение справедливым.

Теория мотивации Портера-Лоулера.

Эти исследователи попытались соединить элементы теории ожиданий и теории справедливости и ввели три переменные, влияющие на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его роль в трудовом процессе.

Эффективность деятельности повышается если человек осознает смысл деятельности, ее цель. Бессмысленная работа снижает силу мотива. Для работника необходима цель и реальность ее достижения. Должно быть оптимальное соотношение между ценностью цели и ее доступностью. Негативны перекосы.

Элементы теории ожидания – работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в их корреляцию.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что работник имеет собственное суждение по поводу правильности вознаграждения по сравнению с другими работниками и соответствующую степень удовлетворения трудом.

Концепция партисипативного управления.

Если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности то он, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно.

Направления:

1. Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность (режим работы, выбор средств работы).

2. Рабочие могут привлекаться к принятию решений по поводу выполняемой ими работы (цели, задачи).

3. Рабочим дается право контроля за качественное и количественное осуществление ими труда и устанавливается ответственность за конечный результат.

4. Участие в рационализаторской деятельности, выдвижение различных предложений.

5. Предоставление работникам права на формирование рабочей группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников

Самый лучший способ построения эффективной системы мотивации – учет профессиональных и индивидуальных особенностей работников. Учитываются ожидания работников и его психологический тип.

1.Руководителю важно знать – какое вознаграждения для работника является желаемым, так как если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, то его мотивация возрастает, не совпадает – понижается.

2.Положительная или отрицательная реакция работника на вознаграждение зависит от его психотипа.

По направленности можно выделить три психотипа.

«Внутренние люди» направлены на содержание работы и эмоциональный контакт. Для них важна возможность получения значимого результата, интересной работы, для них важна самореализация своих способностей, им нужно ощущать себя нужными и значимыми. Они могут даже уйти на меньшую заработную плату, но на интересную работу.

«Внешние» люди. Важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу, стремятся иметь символы успеха – кабинет, машина и т.д.

«Смешанные» типы. Для них важно и то и другое.

В каждом конкретном случае нужно анализировать, что для человека на первом плане, что – на втором.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации реализовываются следующие этапы: диагностика мотивационной среды компании, разработка сегментированной системы мотивации, в которой комплексно применяются материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию существующей системы мотивации.

Для чего:

- провести именное анкетирование работников для выделения определенных групп;

- провести психологическое тестирование работников с целью учета их психотипа;

- ввести не только материальные, но и моральные стимулы;

-использовать оценку и признание личных заслуг отдельных работников (публичная оценка на совещаниях, кабинет, статьи в корпоративных сборниках, фотографии, сообщения, почетные поручения, знаки и награды, устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседы;

- использовать оценку и признание заслуг подразделения (информирование о достижениях, организация торжественных обедов, направление на определенные семинары, выставки, конференции, встречи, обучение, экскурсии, знаки отличия.

Анкета.

1.Проранжируйте по 10-бальной шкале факторы, которые на ваш взгляд могут повысить вашу производительность труда (перечислить факторы, включая различные виды оплаты: дифференцированная, в зависимости от результатов, стабильная и т.д.

2.Проранжируйте по 10-бальной шкале факторы, которые на ваш взгляд делают работу привлекательной.

3. Выберите условия, которые не нравятся вам в вашей работе и проранжируйте их по 10-бальной шкале.

4.Напишите, какие другие условия работы являются для вас по-настоящему важными.

5. Проведение мониторинга и коррекция Анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствие с полученной информацией.

Проблемы демотивации.

Демотивация – это угасание желания у человека работать хорошо, на наивысшем уровне. Это работа «спустя рукава». Кроме внешних систем мотивирования – материальные и нематериальные стимулы, есть внутренняя мотивация – желание человека, которое может испаряться. Причины данного явления:

4. Несовпадение ожиданий при приеме на работу и действительности. Необходимо давать максимум реалистической информации в процессе отбора кадров.

5. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опасно брать на работу человека более квалифицированного, чем необходимо для ее выполнения. Очень скоро он заскучает. Опасно если организация отбрасывает те навыки работника, которые он сам очень ценит. Наилучший кандидат для отбора на работу – это тот, кто чего-либо все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо не указанными в вакансии навыками. Надо время от времени давать возможность сотруднику использовать эти навыки, хотя бы в проектных группах, временно.

6. Игнорирование идей и инициативы. Надо прислушиваться даже к тем идеям, которые не настолько гениальны, чтобы их сразу воплощать. Из них всегда можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему та или иная идея не подходит для реализации.

7. Отсутствие чувства причастности к компании. Регулярно информируйте о происходящем в компании, привлекайте всех к общекорпоративным мероприятиям.

8. Отсутствие ощущение достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. Может пройти несколько лет, прежде чем сотрудник увидит свои результаты работы. Создавайте для таких работников проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных областях. Это разбавит «рутину», даст возможность чему-то научиться. Разделяйте долгосрочные проекты на этапы, активно поощряйте промежуточные результаты.

9. Отсутствие признания достижений со стороны руководства. Радуйтесь «победам», поощряйте, хоть и не всегда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой.

10. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Если нет возможности сотрудника повысить в должности, используйте различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.