Принципы мотивирующей организации труда

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Действия людей должны быть важны конкретно для кого-то или для чего-то.

3. Должна быть возможность проявить способности, значимость, компетентность.

4. Должна быть возможность узнать себя в каких-то результатах (работа такая-то...)

5. Предложения по лучшей организации труда должны встречаться с интересом.

6. Каждый хочет почувствовать свою значимость, важность его труда для общего дела.

7. Каждый хорошо работающий сотрудник должен получать признание и поощрение – материальное и моральное.

8. Должны работать информационные каналы.

9. У сотрудников должны быть выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

10. Решения об изменениях в их работе и рабочих местах должны приниматься с учетом их знаний и опыта. (даже позитивные).

11. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной и конкретной.

12. Использовать максимально возможную степень самоконтроля сотрудников.

13. Работа должна давать возможность приобретать новые знания. Если работа примитивна, можно практиковать смену видов деятельности.

14. Старания и полученные результаты не должны приводить только к тому. что этого сотрудника еще больше загружают.

15. Должно быть пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности.

3. Материальное стимулирование персонала

Ключевая задача вознаграждения — соединить интересы работников со стратегическими задачами организации.

Требования к стимулированию труда: комплексность(использование всего арсенала стимулов);дифференцированность(учет индивидуальных особенностей);гласность; гибкость(пересмотр системы стимулирования при необходимости);оперативность(быстрое реагирование на поступок и результаты работы);участие работников в организации стимулирования.

Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Компания не может набирать и удерживать рабочую силу, если она не выплачивает воз­награждение по конкурентным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стиму­лирующей людей к работе в данном месте.

В международной практике принято отмечать четыре формы оплаты труда.

1. Повременная оплата, которая находится в зависимости от количества отработанных часов.

2. Оплата по результатам работы (сдельная) исходя из объема выполненной работы и расценок за единицу.

3. Корпоративные мотивационные схемы, когда оплата связана с эффективностью работы всей компании.

4 Оплата в зависимости от квалификации и профессионализма.

Как правило, при всех мотивационных схемах сотрудники получают определенную фиксированную часть - базовый оклад и переменную часть. Размер фиксированной части зависит от нескольких факторов: квалифика­ции работников, сложности выполняемой работы, востребованности, возможностей компании, рыночного уровня оплаты труда и др. Переменная часть заработной платы включает ежемесячные выплаты, квартальные и годовые премии. Размер поощрений компании устанавливают по своему усмотрению. Соотношение постоянной и пере­менной частей заработной платы зависит от позиции сотрудника в должностной иерархии и влияния, которое его деятельность оказывает на результаты функционирования компании.

Различают следующие формы переменной части заработной платы.

• Комиссионные. Сотрудники получают определенный процент от сумм продаж, объема реализации, количества заключенных сделок. Ко­миссионные формы могут сочетаться с базовым окладом.

• Денежные выплаты (премии) за выполнение поставленных целей по различным критериям: экономические показатели, показатели качества и др.

• Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве призна­ния ценности того или иного работника: за овладение специальными на­выками, остро необходимыми компании, за верность компании прорабо­тавшего в ней сотрудника определенное количество времени.

• Программы распределения прибыли. Сотрудник получает опреде­ленный процент прибыли компании, однако его размер зависит от резуль­татов деятельности каждого подразделения. Может быть установлена схе­ма разделения прибыли.

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо, если: сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании; у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой; работники говорят о недостатке самостоятельности в работе; в работе сотрудников имеется недогрузка; у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»; наблюдается потеря энтузиазма и снижение интереса к работе. Кроме того, в компании повышается текучесть кадров (свыше 15%), могут возникать враждующие группировки, неформальный лидер активно борется против руководителя.

Основами для стимулирования могут быть: высокие количественные показатели, высокое качество работы, эффективное использование оборудования, экономное использование сырья и материалов, рацпредложения

Изменение заработной платы влияет неоднозначно: для одного сотрудника повышение на 100 у.е. очень значимо, для другого незаметно, для третьего – нацеленного на карьеру и повышение в должности, вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе. Вознаграждение в виде премии значительно тогда, когда оно выше 10% оклада.

Правила материального вознаграждения следующие.

1. Система вознаграждения должна быть простой и понятной.

2. Система вознаграждения должна быть построена так, чтобы вознаграждался каждый положительный результат.

3. Система вознаграждения должна быть основана на показателях, которые воспринимались бы работниками как справедливые и правильные.

4. Работники должны видеть взаимосвязь между своей работой и деятельностью организации (премия должна содержать как оценку индивидуального труда, так и оценку конечного результата деятельности предприятия).

5. Стимулировать надо не только индивидуальную работу, но и работу в группе.

Чтобы избежать уравниловки политика вознаграждения многих организаций исходит из дифференциации работников. При пятиуровневой градации (выдающийся, хороший, средний, слабый, плохой) к двум верхним уровням обычно относят до половины всех работников организации.

Материальное вознаграждение можно предусматривать, начиная со степени «средний». Таких работников около 60% от общего числа. 20% - хороших 10 – выдающихся.

Дифференциация хорошего и слабого исполнения работ при чётких стандартах исполнения и возможностей измерения должна составлять 30-40% вознаграждения.

В западных компаниях существует политика вознаграждения работника исходя не из его индивидуальных достижений, а из его вклада в достижение целей компании.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели. управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Традиционная система вознаграждения предусматривает, что вознаграждение складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени.

Нетрадиционные системы компенсации – размер вознаграждения не является зафиксированным на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов.

1. Системы переменной заработной платы, связанные с выплатой комиссионных в зависимости от объема продаж, количества сделок, объема реализации; процент маржи по контракту; фиксированный процент к заработной плате.

2. Групповые системы заработной платы: бригадный подряд, работа на единый наряд, аккордная система, и др. Суть его – в распределении фонда заработной платы, который распределяется через КТУ. Вознаграждение по итогам работы организации, участие в прибыли, участие в капитале.

3. Системы платы за знания и компетенции – те знания или навыки, которые необходимы для решения стратегических задач компании. Набор и актуальность знаний может меняться.

В ситуации стабильности экономики лучше действуют традиционные методы вознаграждения, в ситуации высокой нестабильности и непредсказуемости — нетрадиционные формы вознаграждения.

В современной политике вознаграждения существует тенденция опережающего роста переменной части заработной платы. Эта политика получила название «гибкой заработной платы». Возрастают масштабы применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудников (80% компаний), опционы (85% компаний), участие в прибылях (68% компаний). Расширяется применение оплаты за знания и компетенции (60% компаний). Система льгот становится более гибкой. Новые методы оплаты используются в дополнение к традиционным, охватывая отдельные категории сотрудников, наиболее важные.

Более 90% компаний используют различные методы переменной заработной платы и около 80% – системы вознаграждения по результатам работы группы. Гибкая система льгот используется в 68% компаний и система платы за знания и компетенции – в 60%. Но нетрадиционные формы оплаты труда не вытесняют полностью систему должностных окладов, а дополняют ее (73%), а во-вторых, охватывают не все категории сотрудников (гибкие льготы – 50%, системы платы за знания – 1-20% сотрудников).

Структура заработной платы.

1. Постоянная часть заработной платы.

Базовая ставка.

Оплата по тарифным ставкам и окладам производится в соответствии со сложностью и ответственностью труда. Базовая ставка должна быть достаточной. чтобы привлечь в организацию работников нужной квалификации и подготовки. Не должна превышать 70-90%. Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой.

Дополнительные выплаты.

Компенсации учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективны и не зависят от работника, и они стабильны.

Надбавки, доплаты – выплачиваются за знания, повышение квалификации, некурение и т.д.

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила название «оплата за квалификацию» (ОЗК). Уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которые работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то. что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации. В целом «оплата за квалификацию» предполагает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. На всех предприятиях внедривших систему ОЗК резко выросли расходы на обучение персонала, в связи с тем, что обучение производится в рабочее время, соответственно увеличиваются потери производственного времени. Тем не менее, считается, дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным – на 30-50% ниже. чем при традиционной оплате), что в свою очередь, дает возможность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (обычно 3-4%). ОЗК дает большую мобильность, повышает удовлетворенность трудом, снижает текучесть, рост качества продукции, повышение производительности.

2. Переменная часть заработной платы, связанная с результатами труда.

Надбавки за инновации.Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение 2 лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов – через свободу в использовании до 15% своего рабочего времени и обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий)

Премиивводятся для стимулирования производительной и качественной работы. Они изменчивы и соответствуют текущим результатам труда. Условия премирования могут изменяться в зависимости от актуальности той или иной задачи (объёмы, качество, экономия ресурсов, дополнительная работа, повышенная сложность).

3. Социальные программы.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников заметно возрастает. Они перестали носить временный характер и превратились в жизненную потребность.

При внедрении новой системы вознаграждения необходимо иметь ввиду:

Целесообразно её адаптировать на одном подразделении, что будет служить убеждением для других подразделений и снизит возможность ошибки.

Основным источником сопротивления при этом являются руководители среднего звена, а не простые работники. Добиться поддержки руководителя среднего звена (что является основным условием успеха внедрения) можно, привлекая этих руководителей к разработке самой системы и разъясняя те преимущества, которые они получат в результате внедрения.

Получило распространение понятие компенсационного пакета. Под компенсацией понимают любое материальное вознаграждение, денежное и неденежное, которое организация гарантирует сотруднику, как за конкретные результаты его труда, так и за то, что он является частью одной большой команды данной организации.