XX. Условия труда и дисциплина в организации

Направления совершенствования условий труда:

• Универсализация — обеспечивает продуктивность обработки материалов за счёт сокращения времени обработки информации. На одном рабочем месте объёдиняются: регистрация информации, принятие решений и реализация их в небольших быстродействующих рабочих группах.

• Либерализация - работа не должна сводиться к простому исполнению, она должна содержать свободные поля деятельности и протекать в социальном окружении.

• Нацеленность на конечный результат. Рабочий процесс должен контролироваться конечным производством (качество, количество, сроки), а не контролем за работой и поведением.

Условия труда — это совокупность взаимосвязанных психофизиологических, санитарно-гигиенических и эстетических факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность персонала в процессе труда.

Различают:

• Общие условия труда — это состояние помещений, рабочих мест, мест отдыха, спецодежды, обуви.

• Технические — технический уровень средств труда

• Условия безопасности труда — техника безопасности и охрана труда

• Санитарно-гигиенические — микроклимат, шум, освещённость, вибрация, общественное питание, медицинское обслуживание.

• Социально-психологические — традиции в организации, сплочённость коллектива, характер взаимоотношений

• Эстетические — цвет, музыка

• Психофизиологические  — физическая и нервно-психологическая напряжённость, монотонность, травмоопасность труда, режимы труда и отдыха

Дисциплина труда – это подчинение определённым требованиям, правилам, установленному порядку в процессе трудовой деятельности.

Дисциплина бывает:

• Принудительная (внеэкономическая власть и социальная необходимость, экономические методы дисциплинирования)

• Сознательная, добровольная дисциплина (осознание необходимости соблюдения норм и правил человеком)

• Самодисциплина (самоубеждения индивида)

Выделяют следующие виды дисциплины:

• Трудовая  — соблюдение внутреннего трудового распорядка

• Технологическая — соблюдение ТУ, ГОСТов и нормативов

• Производственная — точно в срок, техника безопасности, ремонт и содержание оборудования, пожаро-и взрывобезопасность.

• Финансовая

• Договорная

Абсентеизм — это невыходы на работу по причинам, не предусмотренным законодательством и коллективным договором.

Причины абсентеизма:

• Недовольство рабочих

• Плохая организация труда

• Низкий уровень трудовой дисциплины

Тема 19. Управление персоналом кризисного предприятия

19.1 Психологические аспекты работы с персоналом в процессе кризиса.

19.2 Этапы работы с персоналом в процессе выхода из кризисного состояния.

19.1 Психологические аспекты работы с персоналом в процессе кризиса

19.2 Этапы работы с персоналом в процессе выхода из кризисного состояния.

Тема 20. Управление персоналом в процессе инноваций

20.1 Мотивационные факторы, управляющие переменами.

20.2. Саморазвивающаяся организация

Изменения для менеджеров представляют чрезвычайную важность. Они являются основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджеры должны уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер- это тот, кто способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны и который затем способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выиграет от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.

Существует мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию. Поэтому необходимо проделать следующее.

Проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение. Уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное). Закрепить, сделать естественным новое состояние.

Люди бояться не изменений, они бояться быть измененными. Они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую для них ситуацию, не совсем ясную, в которой им многое придется делать не так, как они привыкли и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Причины сопротивления изменениям:

- противоположные интересы. Людей всегда больше всего зависит то, как изменения отразятся на них самих;

- непонимание информации. Проблемы с коммуникациями, недостаточная и неполная информация;

- консерватизм;

- разные представления о ситуации. Работники не согласны с методами, оценкой последствий, концепцией и т.д.

Отношение к изменениям может быть рассмотрено как комбинация влияния двух состояний: принятие или непринятие изменения; открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

сторонник

открытое

противник

опасный элемент

пассивный сторонник

скрытое

принимается

не принимается

Руководство организации на основании бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто останется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такие прогнозы имеют в больших организациях, довольно долго существовавших без изменений. Необходимо определить тех людей или группы людей, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и выяснить мотивы неприятия. Полезно объединить людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменений, провести широкую разъяснительную работу. Менеджеры должны демонстрировать высокий уровень уверенности в необходимости проведения изменений и стараться быть последовательными в реализации программы их проведения.

Следует помнить, что по мере проведения изменений, позиции людей могут меняться, поэтому на небольшое сопротивление обращать внимание не стоит. Нормально, что те, кто вначале сопротивлялись, потом могут это сопротивление прекратить. Автократический стиль при проведении изменений может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев руководству целесообразно уменьшать сопротивления за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменениям. Эффективно к решению вопросов привлекать многих членов организации.

Организационная культура сама сопротивляется изменениям. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать ее глубинное содержание. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию. Проведение изменений для менеджеров может привести к удвоению рабочей нагрузки. Но проведение изменений дает возможность для реального творчества, в процессе изменений можно многому научиться.

В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре может обнаружиться в течении периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет.

Эту задачу можно решить через: изменение объектов внимания со стороны менеджеров; изменение стиля управления; перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критериев стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символике и обрядности.

Но к проведению изменений надо готовиться – это первый этап. В первую очередь высший организационный уровень должен осознать необходимость изменений и определить уровень, на котором должны они произойти, что предопределяет степень сложности процесса, выделить силы, способствующие и тормозящие организационные изменения, а так же причины сопротивления, их предполагаемую силу и способы преодоления. Потом выбирается подходящая стратегия проведения изменений.

На втором этапе – проведения изменений большая роль принадлежит планированию.

На третьем этапе надо добиться того, чтобы изменение стало постоянным. Оно должно быть официально и неофициально закреплено, люди должны его искренне принять и изменения должны войти в культуру организации. На этом этапе новаторство подвергается наибольшему риску.

Последний этап – этап оценки. Сделать оценку нелегко, но если цели тщательно определены и способы их достижения четко описаны, то это возможно.

Принципы организационных изменений:

1. 1. Создание позитивного эмоционального фона предполагаемых перемен – начать с малого и отпраздновать победу.

2. Создание общественной поддержки изменений – вовлечь в процесс авторитетных и конструктивных сотрудников.

3. Построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей – цели достижимы.

4. Предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах.

5. Реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность.

6. Фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес-процессов, если это будет необходимо.