3. Оценка имеющихся возможностей.
Для оценки имеющихся возможностей необходимо глубокое понимание реалий настоящего. В глаза бросается официальная политика («мы платим за результат», «всем равные возможности»), а истинное положение дел можно определить только с помощью фокус-групп, интервью и опросов. А именно то, что неявно, поведение сотрудников и взаимоотношения их между собой и с компанией определяют эффективность ее текущей деятельности. В основе своей смысл деятельности организации формируется благодаря соответствию личных и корпоративных ценностей и реалий. Корпоративные системы ценностей проявляются в ежедневных поступках и поведении руководства, способах принятия решений, во внимании к ключевым аспектам кадровой политики.
Главный вопрос диагностики – фактическое наличие обозначенных в видении процессов и практик в организации. Сравните с аналогичными аспектами деятельности других компаний. Насколько конкурентоспособна организация, и какова эффективность ее работы, – прибыль на 1 работника, какие отношения и ценности практикует коллектив, какими знаниями и навыками обладают сотрудники, насколько открыто они высказывают свое мнение и принимается ли оно в расчет.
Для определения расстояния расписывается таблица в которой приводятся все стратегические факторы, выделенные на предыдущем этапе.
Таблица 4
Стратегические факторы и их значение
|
Стратегический фактор |
Степень влияния |
Параметры, использованные для оценки |
Оценка настоящего |
Степень соответствия возможностей настоящего потребностям будущего |
|
Примеры. 1. Сетевая организация, работа над проектами |
Высокая |
Существующая структура организации |
Преимущественно функциональная структура |
Низкая |
|
2. Предприимчивость и новаторство |
Низкая |
Пункты анкетных опросов, касающиеся склонности сотрудников к риску и их отношению к инновациям. Доля продукции, разработанной менее 5 лет назад, количество творческих идей и рац. предложений |
Генерируется множество творческих идей. Недостаточно прочные связи между функциональными подразделениями снижают эффект этих идей. Явно можно выразиться «это изобретено не здесь». |
Средняя |
Строится матрица риска, в которую заносятся эти 10 стратегических факторов, проранжированных на предыдущем этапе и расписанных в таблице.
И таблица, и матрица должны отражать реальность. Утрата чувства реальности может привести к тому, что пропасть между риторикой и действительностью станет непреодолимой. Это является причиной цинизма и недоверия.
-
Ст
ра
те
ги
че
с
ко
е
вл
и
я
ни
е
Вы
со
ко
е
5
2
1
Ср
д
нее
6
3
4
низ
кое
7
8
9
высокая
средняя
низкая
Степень соответствия (возможностей настоящего потребностям будущего)
Рис. 2. Матрица риска
Квадрат 1 – высокая степень риска; 2,3,4 – управляемый риск; 5,6,7,8,9 – низкая степень риска. Первый пример попадает в квадрат 2, второй – в квадрат 8.
Ось стратегического влияния. Чем больше степень стратегического влияния, тем большую пользу может принести этот фактор.
Ось соответствия – время. Высокая степень соответствия представляет настоящее, низкая – будущее. Низкая степень соответствия (группа не уверена, что задачи этого сектора могут быть выполнены без задействования необходимых ресурсов и энергии и внесения корректив); средняя – (есть процессы и ресурсы для решения); высокая (большинство задач выполнены).
При высокой степени риска – единственный выход – перераспределение ресурсов, так как любая неудача может привести к серьезному риску нереализации проекта. Факторы этого квадрата требуют повышенного внимания со стороны руководства и дополнительных ресурсов, но наиболее существенный эффект от проекта будет наблюдаться именно от их реализации.
Управляемый риск – факторы требуют внимания и ресурсов, однако риски приемлемые.
Низкая степень риска – факторы этого квадрата не требуют дополнительных ресурсов.
Матрица риска проясняет направление дальнейших действий. Анализ риска позволяет начать обсуждение приоритетов, определить задачи и наметить действия, необходимые для их обсуждения.
План действий третьей ступени:
каждая группа обсуждает факторы стратегического влияния и их соответствие потребностям будущего. Факторы ранжируются;
по окончании работы необходимо повторно оценить степень уверенности участников в результатах диагностики. Может необходимо повторить всю процедуру?
составляется матрица риска и определяются зоны уязвимости.
4. Составление карты системы. Организация – динамично развивающаяся система, в которой изменение одного фактора требует изменений других.
Процесс создания карты системы включает.
1. Определение главных тем (выбираются из 10 стратегических факторов с помощью таблицы и матрицы), которые указывают направление и составляют каркас всей структуры. Главных тем должно быть 4-5, они должны отражать бизнес-цели будущего. Например: сетевое построение бизнеса и т.д.
2. Моделируются рычаги влияния. Рычаги – это те факторы, формирование или изменение которых изменяет соответствующую тему. Например, тема - глобализация рынков, рычаг – возможность найма персонала в различных странах. Рычагов не должно быть много. Они могут быть долгосрочного плана (их влияние станет заметным лишь через несколько лет) и краткосрочного (до года). Например, краткосрочные рычаги – найм персонала, система вознаграждения, краткосрочное обучение. Долгосрочные – структурные изменения, корректировка поведения лидеров и сотрудников через программы развития.
При построении карты системы каждая тема должна быть замкнута на рычаги влияния. Может один рычаг моделировать изменение нескольких тем.
3. Моделирование итоговых результатов и динамики развития. Проставляются связи между рычагами влияния и искомыми результатами (результат развития главных тем). Первостепенные связи – могут воздействовать напрямую, вспомогательные – работают в комплексе с остальными рычагами влияния. Например, предприимчивость и новаторство, первостепенный рычаг – обучение (планируемый результат – глубокие и эффективные знания), вспомогательный рычаг – реструктуризация систем выплаты вознаграждений, стимулирующих новаторство.
Графическое изображение образа будущего создает его наглядность, создание связей, указанных на карте стрелками стимулирует обсуждение причин и следствий.
План действий 4 ступени:
соберите и проанализируйте информацию, выберите 4-5 наиболее важных тем;
определите рычаги влияния и итоговые результаты;
нанесите связи на карту;
повторно рассмотрите составленную карту и матрицу риска. Что упущено?
5. Моделирование динамики развития бизнеса. Необходимо начать рассмотрение с рычагов влияния краткосрочного плана. Сотрудники должны получить отчетливые сигналы о важности нововведений, обеспечивается ускоренное обучение новым навыкам.
Необходимо понимать силы, выступающие в поддержку и против перемен. Когда в организации усиливается движение в поддержку перемен, силы, противодействующие переменам, растут пропорционально. Любая система стремится к устойчивости, она застывает и с течением времени сила инерции возрастает. Отказ от устоявшихся процедур занимает все больше и больше времени. Усилить поддержку сил за перемены можно через открытый диалог. Для усиления процесса нужны хотя бы маленькие победы, сдвигающие систему с места, поэтому и начинать необходимо с краткосрочных рычагов.
Анализ поля сил.
Наметить искомые результаты. Каждая группа работает над достижением одного искомого результата и изучает работу одного рычага. Вопрос, который помогает определить искомый результат – «Как Вы узнаете, что Вы действительно добились желаемого?». Искомый результат должен иметь форму ясную, определенную и измеримую.
Определить движущие силы (за и против). Можно использовать «мозговой штурм».
Сгруппировать сходные силы. Силы противодействия могут быть технического, политического и культурного плана.
Подготовить дальнейшие действия в поддержку сил «за» и действия, ослабляющие силы «против».
Для анализа можно использовать те группы из 6 человек, которые уже работали ранее и которым знакомы обсуждаемые проблемы.
План действий 5 ступени:
дифференцируйте итоговые результаты и основные темы;
распределите работу между группами;
систематизируйте силы «за» и «против», выявите наиболее влиятельные;
приступите к составлению плана действий, распределив обязанности.
6. Переход к действиям. Для перехода к действиям остро необходимо дальнейшее участие и неослабевающий энтузиазм руководящей коалиции. Источником энергии могут стать многоцелевые рабочие группы, задачей которых является выработка рекомендаций с переходом к действиям. Они являются основной структурой, с помощью которой будет внедряться стратегия. В эти команды входят наиболее талантливые и авторитетные сотрудники, которые будут служить образцом для подражания в реализации. Некоторые члены этих групп работают в них с первых этапов, другие сотрудники подключаются в последующем из тех подразделений, которые будут подвергаться реструктуризации.
В состав каждой группы под каждую тему должны войти следующие сотрудники. Старший менеджер, который будет направлять действия команды. Он может быть руководителем одного из подразделений. Эксперт в определенной области, сотрудник организации или консультант со стороны, например, специалист, контролирующий развитие организации и ее структуры. Несколько линейных менеджеров из заинтересованных подразделений, которые обеспечивают необходимые ресурсы и поддержку. Заинтересованные молодые сотрудники.
Создайте возможности для перемен. Организации в своем развитии обычно проходят три стадии: оттаивание, изменение, застывание. Адаптивная организация должна оставаться в подвижном состоянии.
Разработайте системы оценки эффективности. Могут быть опережающие критерии, призванные оценить соответствует ли требованиям будущего поведение, демонстрируемое в настоящий момент. Текущие критерии, которые оценивают параметры текущей деятельности и возможности выхода на новые уровни стоимости (фактические расходы, степень удовлетворенности клиентов, длительность работы в командах над проектами, скорость, с которой продукция проходит от этапа лабораторных исследований до этапа продаж, стоимость разработок). Запаздывающие критерии показывают влияние поведения сотрудников на показатели деятельности компании (рентабельность капитала, доля компании на рынке, стоимость акций).
Рис. 3 Соотношение опережающих, текущих и запаздывающих критериев.
Рис. 4 Разработка фазы практических действий по каждой теме.
Например.
Главные показатели успеха – текущие или запаздывающие критерии оценки эффективности.
Действия и тактика должны включать: графики выполнения задания, ресурсы, оргкомитет, лидера проекта, команду реализации проекта, риски.
План действий 6 ступени:
обеспечьте постоянное участие и заинтересованность в проекте руководящей коалиции;
поддерживайте процесс перемен, который должен носить динамичный характер;
разработайте намеченные темы. Убедитесь в том, что сотрудники верят в возможность их развития и относятся к их решению с должной ответственностью;
сформируйте многоцелевые группы для работы по каждой теме. Добейтесь их оптимального состава;
разработайте основные параметры успеха, наметься долгосрочные цели и действия, поставьте задачи по каждой отдельной теме.
Таким образом, мы с вами рассмотрели этапы создания конкурентоспособной компании, которая в центр любой из кадровых стратегий ставит человеческий капитал. Эффективность деятельности организации зависит от того, как все процессы, связанные с кадровой работой, связаны с целями организации, целями сотрудников и как они соотносятся между собой.