8.3 Виды кадровых стратегий

Ресурсная способность.Человеческие ресурсы рассматриваются как основной источник конкурентного преимущества, которое достигается за счет развития отличительных способностей (компетенций), вытекающих из характера отношений компании с поставщиками, потребителями и сотрудниками. Речь идет о привлечении, развитии и удержании человеческого или интеллектуального капитала, определяющего ноу-хау в организации.

Управление формированием высокой степени приверженности. Высокий уровень эффективности труда и желание работать в конкретной организации формируются в тех компаниях, которые не применяют жестких методов контроля (существует высокий уровень функциональной гибкости), где на работников возлагается больше ответственности, они получают больше удовлетворения от работы. Стратегия включает отношение к сотрудникам как к уважаемым деловым партнерам, которые имеют право высказываться по вопросам, их касающимся и чье мнение учитывается. При этом не должно чувствоваться разницы в статусе.

Организация работы и распространение информации происходит через управление командами, что позволяет сократить количество уровней управления. Стратегия направлена на создание климата, в котором возможен непрерывный диалог между менеджерами и членами их команды с целью определения ожиданий и обмена информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Все это помогает взаимному пониманию целей, которые надо достичь и тех усилий, которые надо для этого приложить.

Управление формированием высокой степени эффективности.Стратегия направлена на повышение производительности, качества, уровня обслуживания потребителей, рост и развитие сотрудников. Практические действия включают тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора кадров, формализованные системы обмена информацией между работниками организации, четко сформулированные должностные инструкции, аттестации, систему мер дисциплинарного характера, разработанную систему продвижение и компенсации, обеспечивающую признание и финансовое поощрение высокоэффективных работников, экстенсивный и соответствующий процесс обучения руководящих кадров.

Рассмотрим, как различные кадровые стратегии воплощаются в конкретных персонал-технологиях.

Таблица 3

Взаимосвязь стратегий управления человеческими ресурсами с персонал-технологиями

Кадровая стратегия	Персонал-технологии
	Набор и отбор	Развитие	Вознаграждение
Расширение диапазона навыков и умений (ресурсная способность)	Определение кандидатов, способных к развитию определенных навыков и умений	Анализ работы; описание навыков и умений; направленное обучение	Оплата на основе навыков и умений
Обеспечение компетентности (ресурсная способность)	Разработка профиля компетентности; определение уровней компетентности и потенциала нанимаемых сотрудников	Использование планов развития для определения потребностей в обучении для создания или поддержания определенного уровня компетентности; зависимость карьеры от компетентности	Разработка широких рамок развития карьеры в терминах компетентности; четкое указание требований к компетентности внутри или за пределами должностей; составление системы оплаты развития карьеры
Обеспечение высокого статуса занятости на данном предприятии (может быть самостоятельной стратегией, а может быть частью стратегии повышения приверженности)	Предоставление возможности для расширения и обогащения работы и возможностей для перехода в новые роли	Определение потребностей работников в определенных умениях и навыках; составление программ развития передаваемых умений и навыков	Создание основы для выявления потребностей в обучении; создание положительного психологического контракта на основе развития и передачи умений и навыков
Повышение приверженности	Анализ качеств лояльного работника; использование методов отбора для определения кандидатов, обладающих этими качествами и имеющих склонность к приверженности определенной организации; выявление и разъяснение ключевых организационных ценностей	Проведение обучающих мероприятий, повышающих степень понимания и принятия ключевых организационных ценностей и способствующих поведения согласовывающихся с этими ценностями	Вознаграждение на основе фактов, свидетельствующих о поддержании ключевых организационных ценностей
Повышение уровня мотивации (может быть частью стратегии повышения эффективности)	Анализ качеств высокомотивированного работника и выстраивание отборочных интервью с целью выявления высокомотивированных кандидатов	Обеспечение возможности обучения, закрепляющего качества высокомотивированного работника и предоставляющего нематериальное вознаграждение	Разработка системы вознаграждения высокомотивированной деятельности, выражаемой в эффективности, целеустремленности, желанием роста и развития
Повышение эффективности	Привлечение высококвалифицированных кадров; использование центров оценки	Обучение необходимым навыкам и умениям; центры развития	Вознаграждение за повышение эффективности

Различия в окружающей среде будут оказывать влияние на стратегию управления человеческими ресурсами. В стабильной предсказуемой среде наилучшей стратегией будет развитие у персонала лишь ограниченного диапазона умений и навыков и поддержка определенного поведения (например, с помощью полного описания должностных требований).

В динамично изменяющейся, непредсказуемой среде появляется потребность в достижении ресурсной гибкости. Компании могут создавать резерв человеческого капитала из людей, обладающих широким диапазоном умений и навыков и способных к проявлению разнообразных поведенческих характеристик. Компании будут стимулировать работников к применению широкого спектра поведенческих характеристик, в зависимости от ситуации при большой степени самостоятельности.

Основными составляющими этой стратегии гибкости будут: разработка гибко адаптирующихся элементов кадровой стратегии (персонал-технологий), развитие человеческого капитала с широким диапазоном навыков; набор и отбор людей, способных обучаться и адаптироваться; развитие поведенческой гибкости, например, путем тренингов; применение систем вознаграждения, поощряющих гибкое поведение; разработка систем управления, предоставляющих возможность работникам проявлять самостоятельность в работе и участвовать в управлении.

Все вышеназванные стратегии имеют одну ярко выраженную особенность – они помещают людей в центр действий.

Вариации элементов кадровых стратегий положены в основу метода наилучшей практики.Основан на предположении, что существует комплекс наилучших практических подходов к управлению человеческими ресурсами, который в случае использования приведет к повышению эффективности управления персоналом. Фиксируется семь направлений в организации практических действий, основанных на этом методе.

1) Гарантия занятости– означает, что компания не проводит немедленного увольнения сотрудников вследствие причин, находящихся вне их компетенции. Такое возможно при избирательном и ограниченном найме, экстенсивном обучении и развитом обмене информацией компании невыгодно увольнять своих сотрудников (высокий уровень инвестиций не окупается).

2) Избирательный наем, который требует от организации четкого определения критериев по необходимым навыкам, умениям и качествам. Организации ищут людей с определенными ценностями и внутренней культурой, так как именно эти качества трудно приобрести или изменить, однако именно они предопределяют степень эффективности личности и вероятность ее пребывания в компании.

3) Самоуправляемые команды, позволяющие использовать коллегиальный контроль вместо иерархического, снижая количество уровней управления, дают возможность находить более эффективные и творческие решения рабочих проблем.

4) Оплата по результатам труда, которая должна зависеть от эффективности работы организации (участие в доходах или прибылях), от результатов индивидуальной или командной работы и от индивидуальной квалификации.

5) Обучение, точно нацеленное на результат, позволяющее получить высококвалифицированную и мотивированную рабочую силу.

6) Сокращение различий в статусе– фундаментальная, как считается в западноевропейских системах мотивации, предпосылка высокоэффективной работы. Идеи, знания и усилия всех работников невозможно сконцентрировать и целенаправленно использовать, пока различия в статусе сигнализируют, что люди не ценятся организацией.

7) Обмен информацией, который символизирует определенную степень доверия и дает возможность организовать работу рациональнее.

Но надо не забывать, что к этому методу требуется взвешенное отношение, так как то, что хорошо в одной организации (и при одном менталитете) может плохо работать в другой из-за несоответствия ее стратегии культуре, стилю руководства, технологиям или рабочим процессам. Метод наилучшей практики требует тщательной подстройки под каждую конкретную ситуацию отдельной компании.

Долгосрочная стратегия управления персоналом должна строиться на предпосылке ускоренного внедрения инноваций, что предъявляет значительно более высокие требования к качеству персонала. Дополнительные финансовые вложения направлены не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для ее более полного использования.

Для подбора сотрудников с более высоким уровнем инновационного потенциалаиспользуют рядхарактеристик:

1. Индекс интеллекта – индекс общего умственного развития.

2. Профессиональная компетентность.

3. Нешаблонность действий в различных производственных ситуациях.

4. Культура поведения в состоянии неопределенности.

5. Самооценка (человек с инновационным складом характера, как правило, не играет «себя», а является «самим собой»).

6. Приоритет цели перед благополучием.

Для разработки конкретной стратегии менеджмента персонала необходима ясность относительно того, где и как должна быть активизирована работа с персоналом, как изменится его роль, чем и как она должна определяться.

Собирается следующая информация:

1. Опрос клиентов с целью конкретизации их целей. На основании его выбирается направление процессов на предприятии. Исходя из этого, определяется уровень квалификации персонала и необходимые специалисты и специальности.

2. Определяются пути повышения эффективности использования персонала, для этого используется аудит персонала.

3. Выясняется мотивация и интересы сотрудников, степень их удовлетворённости трудом, заработной платой, организацией труда, исследуются их социальные характеристики, структуры фактических и желаемых стилей лидерства (обычно проводит нейтральный институт).