Зам. По административной части суп
Вариант 2. Структурное подчинение СУП как штабного отдела, общему руководству организации. Преимуществом этого варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такое подчинение характерно для небольших организаций или фирм на начальной стадии развития, когда еще четко не определен статус кадровой службы. Существует опасность поступления двух различных сигналов от директора и от СУП.
Директор
СУП
Зам. по административной
части
Преимущество: близость кадровой работы к высшему руководству.
Недостаток: возможность поступления 2-х разных сигналов от директора и от СУП.
Вариант 3. Наиболее типичный вариант для развитых организаций и фирм. СУП выступает в качестве равноправного подразделения. Кадровая работа может строится с учетом перспектив развития организации. Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации. Многие современные корпорации создают специальный орган для стратегического управления организацией – Исполнительный комитет или Внутренний совет директоров, в который входят президент и его заместители.
Директор
Зам. директора по
управлению человеческими ресурсами
или начальник СУП
Рассмотрим изменение функций СУП в зависимости от размера организации.
В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует. Его функции осуществляет или владелец фирмы или линейный руководитель.
При расширении дела нанимается работник для выполнения учетно-канцелярской работы. Мелкие фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом или к услугам отдельных специалистов.
Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек.
Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 1980 х гг. и наиболее характерен для крупных транснациональных корпораций. Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от размера организации, вида ее деятельности, специфики задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Четко прослеживается следующая тенденция – число сотрудников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и стабилизации деятельности. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны сотрудников СУП, чем зрелые.
Численность СУП:
Беларусь – 0,4-0,6 от числа работающих;
СССР (1980 гг) – 0,3-0,8% от числа работающих;
Япония — 2-2,7% от числа работающих;
Америка — 1-1,1% от числа работающих;
Германия – 0,65-0,8% от числа работающих;
Франция – 0,7 от числа работающих;
Западная Европа в целом — 0,7-1,1% от числа работающих.
Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В больших корпорациях США число работников СУП доходит до 150 человек.
Из 10 работников СУП 6 должны иметь специализированное высшее образование, 4 - неполное высшее. Чем больше в организации «белых воротничков», тем больше должна быть численность службы персонала.
В качестве основного требования к специалистам СУП выступает способность к коммуникации. Кроме этого специалисты СУП должны иметь глубокие знания сферы деятельности организации, профессиональные знания и навыки в области управления персоналом, знать, как правильно управлять изменениями в организации, обладать способностями к обучению и развитию. В больших компаниях в СУП должны быть: психологи, экономисты, управленцы, юристы, специалисты по обучению, рекрутеры, интервьюеры, методисты и специалисты по разработке программ для компьютерных тренажеров и тестов, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации, организационному планированию, аналитики работ, специалисты-плановики, специалисты по характеру, специалисты по связям, инспектор по морали, аналитик работы.
Примерная структура СУП
Директор СУП
Отдел стратегического
планирования
Отдел
безопасности
Группа кадровой работы
Сектор
здравоохраненияи
ОТи БЖ
Сектор найма Сектор обучения Сектор льгот и
услуг Отдел
исследований труда Сектор
трудовых отношений Сектор
корпоративнойкультуры
Учебный центр Группа связи с
ВУЗами Оценка труда Начисление
заработнойплаты
Отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет вице-президент, который при разработке бизнес-стратегии выступает прежде всего как специалист в области управления людьми, консультируя по этому вопросу остальных руководителей. Однако помимо профессиональных знаний в своей области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, продукцию и предоставляемые услуги, обладать стратегическим мышлением. Иначе его советы будут недостаточно компетентными и у него не будет авторитета, соответствующего занимаемой должности.
В зависимости от размеров компании, специфики ее деятельности и традиций, число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организация может полноценные сектора или отделы льгот, исследований труда, трудовых отношений, в то время как в другой эти функции могут быть соединены в секторе компенсаций и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, развития и обучения, учет персонала так же часто объединяются в рамках одного отдела. Очень часто «вспомогательные» отделы, такие как охраны труда, коммуникаций, управление офисом и парком автомобилей объединяются в административно-хозяйственный отдел.
Итак, рассмотрим одну из типичных для крупной компании структуру службы управления персоналом.
Сектор найма: директор по найму, интервьюеры, специалисты по отбору.
Сектор обучения: заводские инструкторы, эксперты, специалисты по обучению, библиотекарь, издатель.
Сектор льгот и услуг: социальный работник, заведующий питанием, директор по спорту.
Сектор исследований труда: экономисты, психологи, аналитики работ, эксперты по изучению рабочего времени, утомляемости и экспертизы.
Сектор здравоохранения и охраны труда: врачи, медсёстры, инженер по охране, труда и ответственный за санитарию. Медицинское обслуживание, условия труда, экспертиза здоровья, экспертиза сооружений и оборудования, связь со страховыми компаниями.
Сектор трудовых отношений: представители владельцев, персонала организации и СУП. Сектор занимается всеми видами деловых отношений (договора коллективные, индивидуальные и все споры по ним).
Сектор корпоративной культуры: занимается психологическим климатом в коллективе, конфликтами, PR (связи с общественностью и имидж фирмы), анализом и формализацией корпоративной культуры, анализом качества трудовой жизни.
Сектор стратегического планирования: планирование изменений, кадровая политика (количество персонала, качество, время и территория) кадровый аудит.
Группа кадровой работы: учёт, движение, уход на пенсию, отчётность.
Некоторые подразделения СУП (учебный центр, консультативные службы, центры оценки и т.д.) по мере развития могут приобретать некоторую самостоятельность (только руководитель подразделения входит в состав СУП). Они могут оказывать платные услуги на стороне и быть на хозрасчете. Со своей стороны организация может получать помощь извне в реализации наиболее сложных направлений кадровой работы. Это – сеть подготовки и повышения квалификации, консультативные фирмы информационные, центры оценки и т.д.
Как уже упоминалось, многие функции по управлению персоналом могут передаваться в аутсорсинг, который позволяет сократить расходы компании на управление кадрами на 10-20%, при возрастании уровня удовлетворенности сотрудников. Переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев. Главной проблемой является опасение руководства утратить контроль над такой жизненно важной функцией, как управление кадрами.