12.2 Технологии адаптации

Технология процесса адаптации:

При приёме кандидата на работу отделом СУП составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которые сопоставляются с профессиограммами. Анализ результатов этого сопоставления позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника. Составляется карта характеристик, в которой учитываются способы и возможности: освоения человеком новых объёмов работ, реакция на стресс, связанный с переходом на новую работу, способы установления сотрудником контактов и связей в новом коллективе, ожидание оценки результатов труда. Следующей ступенью процесса адаптации являетсявведение в должность, представляющее собой совокупность процедур, ускоряющих профессиональное ускорение работы и вхождение в коллектив. Введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на СУП. На первом этапе введения в должность работнику рассказывают: историю предприятия, сведения об организационной структуре, о философии фирмы, о правилах делового поведения, правилах внутреннего распорядка. Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения и рабочего места. Нового человека коллегам представляет непосредственный руководитель подразделения, где он будет работать или сотрудник СУП. Менеджеров среднего звена представляет вышестоящий начальник при обязательном участии сотрудника СУП. менеджеров высшего звена представляет генеральный директор и директор по персоналу (руководитель СУП). Первое задание для новичка должно быть таким, с которым бы он справился. На третьем этапе введения в должность на каждого нового сотрудника заводится баланс адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров. При заполнении бланка составляется план работы, в котором указываются мероприятия, контактные лица, необходимые документы и сроки выполнения мероприятий. Последним этапом процесса адаптации сотрудника со стороны СУП являетсяорганизация контроля процесса адаптации. По окончании адаптационно периода непосредственный руководитель пишет характеристику на работника и передаёт её в отдел кадров.

В процессе адаптации менеджеров среднего и высшего звена принятому работнику предоставляется краткое описание структуры предприятия и организационной структуры, план цехов и подразделений предприятия, список служебных телефонов, обязательства о неразглашении коммерческой тайны, правила ВТР.

12.3 Расстановка персонала: принципы и условия

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работника с другой стороны.

Условия расстановки персонала:

• Равномерная и полная загрузка работников.

• Соответствие профессии, квалификации и навыкам.

• Обеспечение необходимой взаимозаменяемости.

• Полная ответственность каждого за выполнение своей работы.

• Точный учёт количества и качества результатов труда.

Принципы расстановки кадров:

1. Принцип соответствия — соответствие нравственных и деловых качеств требованиям должности

2. Принцип перспективности — должен быть установлен возрастной ценз для каждой должности, зафиксирована определённая продолжительность работы в одной должности на одном участке, возможность изменения специализации и повышения квалификации и учёт состояния здоровья.

3. Принцип сменяемости — основан на перемещениях, так как длительное пребывание в одной должности несёт негативные последствия.

Проблемы расстановки:

Проблема приспособления состоит из 2-х аспектов:

• Приспособление условий труда к человеку.

• Приспособление человека к новой должности.

Проблема распределения заключается в оптимальном размещении в зависимости от выполняемой работы. 2 аспекта:

• Количественное размещение.

• Качественное размещение.

Для решения этой проблемы используется профильный метод, при котором сравниваются требования должности и личные качества через цифровые значения и графически.

При расстановке кадров необходимо учитывать психологическую совместимость работников, которая увеличивает удовлетворённость человека трудом и ведёт к росту производительности. Также важно соблюдать соотношение работников по возрастным категориям. Соотношение молодых и пожилых работников коллектива ведёт к увеличению устойчивости коллектива и процесс расстановки кадров должен обеспечить эту устойчивость.

Устойчивость коллектива — это свойство производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях динамичности кадров. Неустойчивым является тот коллектив, в котором любое движение работников ведёт за собой снижение трудового потенциала.

Профессиональная устойчивость работника означает его способность к сохранению и развитию потенциала при смене рабочего места или работы.

Устойчивость работника по отношению к рабочему месту означает сохранение способности и интереса к труду на одном и том же рабочем месте в течение длительного времени.

Устойчивость по отношению к производственному коллективу — это способность работника к новому содержанию и условиям труда, обусловленными любой перестановкой в коллективе.

Уровень устойчивости коллектива складывается из количества следующих работников:

• Числа постоянных работников.

• Числа работников, удовлетворённых производственной деятельностью.

• Неустойчивой части коллектива (не более 10-20%).

Управление устойчивостью коллектива заключается в разработке и организации системы мер по стабилизации тех работников, которые в условиях сокращения численности способны не только сохранить трудовой потенциал, но и развивать его в будущем.

В России на заводе «Алмаз» используется принцип формирования кадрового ядра «команда 500» –это элита, которая имеет высокую зарплату, социальные льготы, форму и т.д. Прочие наемные рабочие и инженеры могут перейти в эту элиту при условии определнного уровня выполнения работы.

Первоочередной задачей формирования устойчивого коллектива является кадровое ядро организации. Типы работников по отношению к кадровому ядру:

• Социально зрелые.

• Относительно социально зрелые.

• Социально незрелые.

Генри Минцберг выделил в структуре организации следующие 5 элементов.

1. Кадровое ядро – сердце организации. Цель – автономия и привелегии.

2. Стратегическая вершина – старшее руководство организации, ответственное за управление. Цель – централизация.

3. Средняя линия – среднее управление на уровне региона и отделений. Цель – перемещение управления на себя.

4. Техноструктура – осуществляет функции контроля за производством, обучения, стратегического планирования и т.д. Цель – стандартизация процедур.

5. Вспомогательный персонал – юристы, специалисты по связям, отдел заработной платы и т.д. Данный момент может быть упразднен без разрушения сущности организации. Цель – сотрудничество со специалистами других организация.