Роль человека в обучении

В этом параграфе мы продолжим обсуждение обучения в организациях и снова вернемся к уже высказанной мысли о том, что, независимо от выбора специфики различных характеристик программы обучения, следует помнить, что обучаемыми всегда являются люди, каждый из которых в чем-то уникален. Как в любой другой ситуации научения, успешность обучения работе или развивающего обучения сотрудников во многом зависит от характеристик участвующих в обучении людей. Главную роль играют их способности (Ackerman, 1992; Ree, Caretta & Teachout, 1995), но индустриально-организационные психологи обнаружили, что некоторые другие характеристики также могут определять успешность обучения.

Было выявлено, что в число характеристик, которые увеличивают пользу от обучения, входят мотивация к учебе (Fishbein & Stasson, 1990; Quinones, 1995); реалистические ожидания, связанные с обучением (Hicks & Klimoski,1987); уверенность в себе (Tannenbaum, Cannon-Bowers, Salas & Mathieu, 1993); преданность (commitment) своей работе (Noe & Schmitt, 1986); самоэффективность (Mitchell, Hopper, Daniels, George-Falvy & James, 1994); и предыдущий опыт аналогичной работы (Gist, Rosen & Schwoerer, 1988; Morrison & Brantner, 1992). Эти характеристики не являются независимыми друг от друга. К примеру, наличие соответствующего предыдущего опыта может способствовать повышению уверенности в себе, что в свою очередь приводит к усилению мотивации учебы.

Личные характеристики, от которых зависит успешность обучения, подвержены влиянию не только друг друга, но также некоторых аспектов учебной ситуации. Обратная связь может способствовать повышению самооценки (Karl, O'Leary-Kelly & Martocchio, 1993), а мотивация может усиливаться, когда содержание обучения связано с содержанием профессиональной деятельности обучаемого (Clark, Dobbins & Ladd, 1993).

Персонал организации, занимающийся отбором кандидатов на прохождение обучения, имеет возможность выбрать наиболее способных, а те, кто проводит обучение, могут напрямую сообщать учащимся, чего им следует ожидать, и своевременно предоставлять им обратную связь. Они могут также попытаться сделать процесс обучения максимально живым, увлекательным и содержательно насыщенным. Однако, по данным последнего анализа, индивидуальная успешность обучения определяется взаимодействием специфических характеристик учащегося со специфическими характеристиками учебной ситуации. Некоторым людям пойдет на пользу любая программа; другие вне зависимости от обстоятельств вряд ли научатся многому.

Социализация

Социализацией называется процесс, в ходе которого новые члены какой-либо группы воспринимают установки, ценности и нормы, необходимые для того, чтобы быть принятыми в группу. Под социализацией в организации понимают процесс научения, посредством которого человек приспосабливается к повой (или другой) роли в конкретной организации (Louis, 1980). Большинству новых членов организации приходится социализироваться сразу в двух группах. Первая из них — это группа людей, с которыми новички непосредственно контактируют в процессе трудовой деятельности. Вторая — это «группа» организации в целом. Изучение механизмов, которые управляют этой более масштабной социальной системой, называется ориентацией.

В процессе ориентации новички знакомятся с действующими в организации правилами, рабочими процедурами, политикой и уровнем требований, предъявляемых к работникам. Во многих организациях ориентация является частью масштабных официальных программ обучения новых сотрудников. Многие другие организации проводят ориентацию, предлагая сотрудникам справочники, в которых обычно освещены самые различные вопросы — от возможности получения медицинской страховки до правил, регулирующих перерывы на чашку кофе.

Во многих организациях обязанность провести ориентацию нового сотрудника возлагается на его непосредственного супервизора. Иногда, но не всегда эта обязанность не является официальной. Официальный перечень задач супервизора по ориентации приводится в примере 5.9. Как ясно из заглавий пунктов перечня, ориентация — это процесс введения новичка в курс дела. Кроме того, в большинстве организаций он длится очень недолго. Одним из исключений является постоянно действующая трехступенчатая программа ориентации сотрудников, которую проводит компания DuPont Merck Phaimaceutical (Klein & Taylor, 1994).

Программа ориентации в компании DuPont Merck, которую называют «ориентированием», начинается с момента принятия сотрудника на работу. С новым сотрудником работает команда, состоящая из трех человек — супервизора, администратора-координатора и «шефа» (sponsor), которые должны помочь новичку приспособиться к новому окружению. На первой ступени ориентации они руководствуются письменными рекомендациями по обучению, в которых для каждого члена команды приводится перечень обязанностей, касающихся ориентации.

Примерно через 1-3 месяца работы начинается вторая ступень ориентации нового сотрудника — половина рабочего дня отводится на презентации, в том числе на показ видеофильмов, ознакомление с работой компании и официальные выступления. В ходе этой программы сотрудники узнают, какой вклад в достижение целей компании DuPont Merck вносят их производственные подразделения, их работа и лично они сами. Аналогичная программа, занимающая половину рабочего дня, но уже на уровне отдела (а не всей организации), составляет третью ступень ориентации.

Описанная программа многосторонней ориентации, координируемая и руководимая штатным менеджером программы ориентации, является скорее исключением, чем правилом. Как уже отмечалось, большинство организаций проводят ориентацию в довольно сжатые сроки. Кроме того, в литературе по индустриально-организационной психологии ориентации уделяется очень мало внимания, несмотря на то что для большинства новых сотрудников она является первым этапом социализации — процесса, значение которого для функционирования организаций общепризнанно.