Что такое организационное развитие?

В качестве объекта повышенного и обособленного интереса внутри области индустриально-организационной психологии организационное развитие (ОР) является относительно новой сферой деятельности, которая появилась примерно в конце 1950-х или в начале 1960-х гг. (Bowers, 1976). Одно из первых и наиболее часто цитируемых определений этой области исследований дал Френч:

Организационное развитие связано с широкомасштабными усилиями по совершенствованию возможностей организации в разрешении проблем и ее способности откликаться на изменения во внешней среде с помощью внештатных или штатных специалистов в поведенческой науке, или агентов изменений... (French, 1960).

С того момента, когда Френч дал это определение, в мире труда произошли огромные изменения, вместе с которыми преобразились и организации и процессы их развития. Сегодня организационное развитие включает в себя широкий спектр проактивных изменений, выходящих за рамки способности приспосабливаться к внешней среде и усовершенствованной практики принятия решений. Сегодня цели развития организации:

включают в себя совершенствование как показателей работы организации, так и качества трудовой жизни ее членов. Эти цели достигаются за счет использования знаний о людях в организациях, почерпнутых из социальной и поведенческой наук (Sashkin & Burke, 1987, стр. 393).

Определение ОР, данное Сашкином и Берком (см. также Burke, 1982,1987), включает в себя больше, чем определение Френча, но оба исходят из одной и той же посылки: организационное развитие — это осознанные, планируемые действия с целью внесения конкретных изменений. Фундаментом этих действий являются знания, полученные из поведенческой и других наук.

Агент изменений

Человека, который планирует и осуществляет формальную программу развития организации, принято называть агентом изменений. В некоторых организациях имеются работники, облеченные этими обязанностями, но чаще для подобных целей нанимают специалистов со стороны. Люди, осуществляющие эти услуги, обычно называют себя организационными консультантами или консультантами по управлению (менеджменту), и многие из них (но не все) являются индустриально-организационными психологами.

Откуда бы они ни приходили и кем бы они ни были, эффективные агенты изменений, как правило, имеют ряд общих характеристик. Роль личности как таковой — вопрос дискуссионный (например, Hamilton, 1988; Hilton, 1989), но большинство хороших консультантов обладают способностью устанавливать контакты с самыми разными людьми, а также навыками диагностики, решения проблем и постановки целей. Многие эксперты в этой области считают, что будущие практики ОР должны будут намного лучше разбираться в деятельности клиента, чем это требовалось ранее (например, Beer & Walton, 1990; Sanzgiri & Gottlieb, 1992). Обзор консультирования по правлению можно найти у Козиера и Долтона (Cosier & Dalton, 1993).

Контракт на осуществление организационного развития

Обсуждение в этой главе касается главным образом внештатных агентов изменений, чьей базовой дисциплиной является организационная психология. Такие специалисты обычно появляются в организации в результате решения, принимаемого ее высшим руководством. Как показано в примере 15.1, повод для этого решения может быть самым разным: от необходимости прореагировать на какой-то текущий кризис до активных мер, связанных с предстоящими событиями.

Между потребностью в изменении, обусловленной кризисом, и возможностью изменения, обусловленной событием, находятся различные симптомы отклонения от нормального или желаемого состояния, которые заставляют большинство организаций обращаться за помощью к специалисту по организационному развитию. Эти симптомы могут отражать наличие помех в организационной эффективности или снижение качества трудовой жизни работников, или же они могут быть «первыми звоночками», оповещающими о грядущем кризисе.