Замораживание

Замораживание является последней ступенью модели изменений Левина. Оно происходит с посторонней помощью или без нее, поскольку это всего лишь новый статус-кво (квазиустойчивое равновесие), возникающий после произведенного изменения. Когда изменение было осуществлено осознанно и результаты оказались успешными, может понадобиться посторонняя помощь для замораживания ситуации в этой точке. Иначе ситуация может вернуться к прежнему, знакомому состоянию или стать еще менее желательной, чем она была первоначально, как это имело место в компании Hovey & Beard.

Замораживание желательного изменения в конкретной подсистеме и интегрирование его в более широкую организационную систему называют институционализацией изменения. (Тот же самый процесс на индивидуальном уровне называют интернализацией.) Когда изменение институционализировано, оно формально признано и принято организационным персоналом в качестве постоянной части функционирования организации.

Некоторые изменения институционализировать относительно легко в том смысле, что они могут быть узаконены управлением организации; примером здесь может служить новая политика в отношении оценки выполнения работы. Однако, несмотря на относительную легкость проведения этих изменений, индивидуальные реакции на новую политику будут самыми различными (Buller & McEvoy, 1989). До того как новая политика будет принята всеми сотрудниками, она может также вызвать серьезное замешательство и сопротивление с их стороны. В число приемов, которые могут помочь успешно институционализировать изменение, в плане его одобрения и формального признания, входят следующие:

• распространение информации о причинах внесения изменения на постоянной основе;

• обучение нынешних или будущих работников тому, как им приспособиться к изменению;

• обеспечение подкрепления новым методам работы;

• создание механизма для индивидуальных работников и групп, который бы обеспечивал управленцев обратной связью в отношении того, как изменение срабатывает и какие дополнительные меры могут быть необходимы.

Положительное подкрепление.

Обратная связь.

Среди других факторов, которые, по-видимому, увеличивают вероятность того, что программа организационных изменений и ее институционализация пройдут успешно: культура, способствующая изменению, общая поддержка управленцев (например, Doherty, Nord & McAdams, 1989) и наличие одного или более «миссионеров». В данном контексте миссионер — это один из высших руководителей, который считает себя персонально ответственным за достижение целей изменения и обладает властными полномочиями и ресурсами, подкрепляющими его убеждения (например, Zeira & Avedisian, 1989).

В конечном счете замораживание — вопрос относительный независимо от того, какие шаги предпринимаются. Организации — это динамичные, открытые системы, люди и условия в которых постоянно меняются, и на организационное развитие, вероятно, следует смотреть скорее как на процесс, чем как на какое-то разовое событие.

Модели организационного развития

Кирпиус, Фукуа и Розеки (Kurpius, Fuqua & Rozecki, 1993) описывают шесть стадий развития отношений между организацией и консультантом. Вот они: 1) предварительный этап; 2) прибытие на место, исследование проблемы и заключение контракта; 3) сбор информации, описание проблемы и определение целей; 4) исследование решения и вмешательство с целью внесения изменения; 5) оценка вмешательства; и 6) окончание консультативных отношений. Определенная модель этих стадий, которая делает акцент на связи между акцией (действием), направленной на урегулирование ситуации, и исследованием, обогащающим научные знания, называется моделью активного исследования.

Активное исследование — это циклический процесс диагностики, планирования, действия и оценки. Эта модель, подобно обсуждавшейся общей модели изменений, впервые была предложена Левином и расширена рядом других исследователей (например, Frohman, Sashkin & Kavanagh, 1976). Ее основная форма показана на рис. 15.3.

Рис. 15.3. Активное исследование организационного развития

Модель активного исследования организационного развития делает акцент на диагностике, полноценном участии клиента в процессе организационного развития, оценке всех видов вмешательства и последующем действии, основанном на этой оценке. Этот тщательный, пошаговый, всесторонний подход полезен для приобретения новых знаний в поведенческой науке, которые могут быть использованы для повышения эффективности работы организации. Кроме того, базовые идеи модели достаточно гибки, что позволяет использовать их в новых ситуациях и для разрешения вновь возникающих проблем (Elden & Chisholm, 1993).

Активное исследование имеет множество потенциальных преимуществ для практики и исследования организационного развития, и многие специалисты в области ОР высказываются в его поддержку (например, Church, Burke & Van Eynde, 1994). Однако, подобно многим моделям организационной психологии, эта концепция описывает некий идеал. Многие организации не имеют ресурсов, необходимых для осуществления такой всеобъемлющей программы, и не все проблемы требуют ее использования. Следует также заметить, что активное исследование, как правило, растягивает процесс внесения изменений, и оно может вызвать зависимость клиента от агента изменений.

Зависимости клиента можно избежать посредством альтернативной модели организационных изменений, называемой плановым изменением, которая придает особое значение использованию конкретных приемов, направленных на разрешение конкретных проблем (Lippitt, Watson & Westley, 1958). Однако и эта концепция, и модель активного исследования являются не жесткими предписаниями, а моделями организационного развития. Агент изменений может отдавать предпочтение одной концепции перед другой, но даже в этом случае он или она, скорее всего, во многих ситуациях отклонятся от предлагаемых «шагов». Модели организационных изменений суть концептуальные инструменты, и как таковые они не бывают ни правильными, ни ошибочными — можно лишь говорить о большей или меньшей их полезности.