Схемы подкрепления
Было бы непрактично вознаграждать каждого сотрудника организации за любое приложенное усилие и проявление желательного поведения каждый раз, когда они имеют место, но это и не обязательно. Исследования временных режимов поощрения (или, на языке психологии, схем подкрепления) показывают, что поведение большинства видов будет сохраняться в течение довольно длительного времени, если оно подкрепляется только иногда. Существует четыре основных схемы подкрепления. При использовании фиксированных схем вознаграждение производится на постоянной основе, либо через определенные промежутки времени — это схема фиксированных интервалов (fixed intervals schedule) (например, выплата зарплаты производится каждую неделю), либо за определенное количество поведенческих актов — это схема фиксированных соотношений (например, оплачиваются каждые 100 единиц продукции).
При использовании гибких схем подкрепления вознаграждение производится через различные промежутки времени. Если эти промежутки не зависят от поведения сотрудника (он получает одобрение тогда, когда вздумается начальнику), то такой режим называется схемой переменных интервалов (variable interval schedule). Если вознаграждение производится за различное количество поведенческих актов, то это схема переменных соотношений (такая схема выдачи выигрыша запрограммирована в большинстве обычных игорных автоматов типа «однорукий бандит»).
Данные тысяч экспериментов не оставляют сомнений в том, что самого высокого уровня выполнения любых поведенческих актов в течение длительного времени можно достичь при использовании схемы переменных соотношений, которую в этом контексте обычно называют периодическим подкреплением (intermittent reinforcement). Такой паттерн, когда подкрепление производится время от времени через непредсказуемые интервалы, удобен для современных организаций с их напряженным режимом работы, по крайней мере в том, что касается неформального подкрепления поведения.
Совсем другое дело — официальная система вознаграждений, действующая в организации. Если компания будет выдавать своим сотрудникам зарплату иногда через каждые несколько дней, а иногда — раз в несколько месяцев и они никогда не будут знать, когда ее ожидать (периодическое подкрепление), то, скорее всего, такая компания долго не протянет. Однако эта конкретная проблема не имеет отношения к модели подкрепления; главное, что для продолжения желательного трудового поведения последнее должно каким-то образом подкрепляться. Обзор исследований, посвященных схемам подкрепления, и обсуждение некоторых из основных проблем, связанных с ними, можно найти в работе Лэтэма и Хьюбера (Latham & Huber, 1992).
Модель подкрепляемой мотивации и исследования
На рис. 6.4 изображена модель трудовой мотивации, основанная на учете подкрепления, которая выглядит довольно просто. Обратите внимание на то, что эта модель ориентирована на прошлое: усилия вызваны не стимулами как таковыми, а тем, что эти стимулы предъявляются (или не предъявляются) согласно обещанию, данному в прошлом. В отличие от этого модель общих ожиданий ориентирована на будущее. Значение того, что произошло в прошлом, признается лишь в качестве одного из факторов, влияющих на представление о будущих событиях.
Рис. 6.4. Модель подкрепляемой мотивации
В схеме модели подкрепления, представленной на рис. 6.4, в качестве примера используется выполнение работы, но стоит повторить, что эта модель была разработана в совершенно ином контексте. Чтобы доказать ее валидность в качестве модели мотивации труда, необходимо проверить, можно ли генерализовать эти принципы поведения на поведение в организациях. Самым известным примером такой проверки, по-видимому, является случай в компании грузовых авиаперевозок Emeiy («At Emery Air Freight», 1973). Одним из способов использования данных принципов в прикладных целях была программа положительного подкрепления, стимулировавшая сотрудников к тому, чтобы полностью загружать контейнеры при каждой отправке груза; эта программа позволила компании Emeiy сэкономить более полумиллиона долларов в год (по тем временам это была существенная экономия).
Возможность генерализации.
Во многих полевых исследованиях модели подкрепления в качестве испытуемых использовались продавцы. Лутанс, Пол и Бейкер (Luthans, Paul & Baker, 1981) сообщают, что когда оплачиваемый отпуск и другие вознаграждения были поставлены в зависимость от выполнения работы, то испытуемые — продавцы розничной торговли — стали выполнять работу существенно лучше по трем аспектам. Среди этих испытуемых наблюдалось также значительное снижение абсентеизма. Аналогичные выводы были получены Кейси (Casey, 1989), который провел обзор 18 таких экспериментов в области торговли.
Статистическая значимость.
Еще один тип обстановки, в которой часто исследуют модель подкрепляемой мотивации, — это предприятия общественного питания (например, Welsh, Berstein, Luthans, 1992). Одно исследование, проводившееся в трех традиционных ресторанах, показало, что после изменения системы оплаты труда (с почасовой на зависящую от общей стоимости полученных заказов) возросли как продуктивность работы официантов, так и общая выручка за рабочий день (George & Hopkins, 1989).
Основная экспериментальная парадигма, используемая для исследования предполагаемого влияния программы положительного подкрепления определенного целевого поведения, показана на рис. 6.5. Она состоит из четырех этапов. Первый шаг -это установление базового уровня путем наблюдения и регистрации частоты поведения А, то есть интересующего исследователя целевого поведения (например, присутствия на работе) при существующих условиях. На втором этапе людей вознаграждают за это поведение, а затем снова регистрируют его частоту.
Если на втором шаге происходит изменение частоты целевого поведения, как предсказывает модель (уровень присутствия на работе возрастает), то возникает искушение заявить, что программа действует успешно, и прекратить исследование. Но действительно ли именно новая система вознаграждений была причиной возрастания уровня присутствия на работе? Чтобы в этом не оставалось сомнений, необходимо пройти через этапы 3 и 4, показанные на рис. 6.5. Если изменения на самом деле были вызваны вознаграждением, то после его отмены уровень присутствия на работе должен вернуться примерно к базовому, а затем вновь увеличиться, когда вознаграждение будет возобновлено.
Рис. 6.5. Прогнозируемые результаты применения программы положительного подкрепления
Примечание: За «А» принимается поведение, интересующее исследователя (например, присутствие на работе).
Паттерн графика, приведенного на рис. 6.5, типичен для результатов многих, но не всех исследований того, как в организациях применяются принципы подкрепления поведения. Не в каждом исследовании удается получить положительные и значимые результаты, а кроме того, с практической точки зрения не всегда разумно (а иногда и не рекомендуется) выбирать именно этот путь для увеличения мотивации труда в организации. Однако эти принципы, заимствованные из лабораторных исследований научения, вне всяких сомнений применимы к поведению людей в рабочей обстановке.
Многие из современных исследований положительного подкрепления в условиях организаций направлены скорее на выяснение того, какие стимулы (обещанные вознаграждения) наиболее эффективны для определенных категорий работников, чем на демонстрацию эффективности вознаграждений (например, Bergmann, Bergmann & Grahn, 1994; Gomez-Mejia, Balkin & Milkowich, 1990; Popper & McCloskey, 1993). В связи с ростом популярности рабочих команд индустриально-организационные психологи также занимаются вопросами и проблемами, связанными с эффективным использованием принципов положительного подкрепления в группах (например, Latham & Huber, 1992). Пич и Рен (Peach & Wren, 1992) провели обзор эволюции научной мысли, касающейся производственных стимулов.
Индустриально-организационные психологи и другие специалисты, занимающиеся изучением поведения людей на работе, знают, что положительное подкрепление может привести к возрастанию трудовой активности. Очень многие менеджеры (с помощью индустриально-организационных психологов или без оной) также по достоинству оценивают значение вознаграждений, но проблема предоставления эффективных стимулов в условиях финансовых ограничений может быть трудноразрешимой. Что менеджер может предложить сотрудникам, не подорвав при этом бюджета? В ряде публикаций на тему бизнеса были описаны следующие нетривиальные варианты:
• предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;
• предоставление бесплатных билетов в кино;
• предоставление права пользования престижным автомобилем вице-президента на уик-энд;
• предоставление бесплатных услуг мастера для проведения работ в доме при условии, что сотрудник сам оплатит материалы;
• предоставление оплачиваемого отпуска сроком до одного месяца для работы в некоммерческой организации по выбору сотрудника.
Рассмотрением модели подкрепляемой мотивации мы завершаем обзор основных теоретических представлений о силах, которые обусловливают, направляют и поддерживают трудовое поведение. С концептуальной точки зрения эти теории мотивации не являются взаимоисключающими; они просто отличаются друг от друга. Скорее всего, все они релевантны по отношению к мотивации труда.
Поскольку ни одна из этих теорий не обладает ярко выраженным превосходством над другими, то многие индустриально-организационные психологи и другие специалисты, интересующиеся мотивацией труда, направляют свои усилия на координирование и интеграцию существующих подходов (Ilgen & Klein, 1989; Katzell & Thompson, 1990). В соответствии с этой тенденцией мы завершаем теоретическое обсуждение темы мотивации как таковой объективным изложением некоторых практических аспектов различных теорий мотивации, которые имеют прикладное значение в организациях.