1. Профессиональные обязанности и обязательства перед коллегами: 105

A. Постоянно следить за последними достижениями пауки в своей области. Б. Сообщать о случаях нарушения этических норм. 105

B. Проводить разъяснительную работу по вопросам этики. 105

2. Обязательства перед тестируемыми людьми: 105

A. Не допускать нарушения права на тайну частной жизни. 105

Б. Обеспечивать сохранение обещанной конфиденциальности. 105

B. Объяснять смысл тестирования и цели, в которых может быть использована полученная при тестировании информация. 105

Г. Накладывать временные ограничения на использование организациями данных тестирования. Д. Относиться ко всем тестируемым с уважением и вниманием. 105

3. Обязательства перед организацией: 105

A. Предоставлять точную информацию о предполагаемых затратах на программы тестирования и об ожидаемой от них пользе. 105

Б. Собирать самую полную и точную информацию, какую только можно получить в рамках ограничений, накладываемых ситуацией. 105

B. Наблюдать за дальнейшим использованием тестирования в организации и при необходимости вносить поправки (в том числе проводить тесты для административных работников, чтобы выявить необходимость их обучения). 105

Г. Признавать права собственности организации на методы и процедуры, разработку которых финансировала организация. 105

Источник: 105

London and D. W. Bray, «Ethical issues in testing and evaluation for personnel decisions». American Psychologist, 1980, 35, pp. 890-901. 105

Правовые аспекты отсеивания 106

Законы о равных правах на труд направлены на обеспечение того, чтобы все решения, касающиеся реализации права на труд, в том числе возможностей трудоустройства, продвижения по службе, получения специальной подготовки и образования, принимались только на основе факторов, связанных с работой, без учета незначимых личных факторов. Принимая такие решения, организации учитывают разнообразные исходные данные, но ЕЕОС (Комиссия по соблюдению равных прав на труд) уже давно обращает главное внимание на роль тестирования. (Краткий обзор некоторых заметных прецедентов в истории этого вопроса можно найти в статье Bersoff, 1981.) Как же упоминалось, сейчас эта комиссия расширила определение тестирования и считает тестом любую процедуру, используемую для установления различий между поступающими на работу или сотрудниками. 106

Использование тестов при принятии кадровых решений должно соответствовать стандартам, разработанным ЕЕОС и изложенным в Uniform Guidelines on Employee Selection («Единое руководство по процедуре отбора работников», ЕЕОС, 1978). Суть этого руководства состоит в том, что если использование какой-либо процедуры для принятия решений, связанных с осуществлением права на труд, дает результаты, неблагоприятные для какой-либо группы населения (adverse impact), то должны быть продемонстрированы доказательства валидности этой процедуры. Результаты отборочной процедуры считаются неблагоприятными для защищенной законом группы, если индекс отбора для этой группы составляет менее 80 % (или четырех пятых) от максимального значения этого индекса для других групп. Для пояснения этого довольно запутанного правила (так называемого «правила четырех пятых») полезно привести пример. 106

Если из каждых 10 белых претендентов, прошедших тестирование, принимают на работу 6 человек, индекс отбора равен 60 %. Если при использовании того же теста на работу будут приняты только 2 из 10 претендентов, не принадлежащих к белой расе, то индекс отбора будет равен 20 %. Поскольку 20 % намного меньше, чем 48 % (48 % - это 4/5 от 60 %), использование этого теста дает результаты, неблагоприятные для претендентов, не принадлежащих к белой расе. Для решения этой проблемы разработан ряд методов внесения поправок в результаты теста, позволяющих «корректировать» тесты и получать сравнимые индексы отбора (см. Sackett & Wilk, 1994), но использование этих методов запрещено Законом о гражданских правах 1991 года (см. Greenlaw & Jensen, 1996). 106

Теперь считается незаконным использовать разные стандарты подсчета результатов для различных групп претендентов с целью устранения эффекта «неблагоприятных результатов», но существует другая процедура, которая называется отбором методом объединения (banding), и до сих пор в судебных разбирательствах удавалось доказать правомерность ее использования. При отборе методом объединения результаты тестирования, находящиеся в определенном диапазоне (полосе — band), считаются эквивалентными. Поэтому индивиды с результатами тестирования, попадающими в этот диапазон, при отборе находятся в равных условиях, и представитель группы меньшинства может на законном основании быть предпочтен белому мужчине (или женщине отдано предпочтение по сравнению с мужчиной). Таким образом улучшаются возможности претендентов, которые принадлежат к группам, находящимся под защитой закона (см. также статью Cascio, Outtz, Zedeck & Goldstein, 1991). 106

Закон о гражданских правах 1991 года, который был принят для того, чтобы внести ясность в ряд вопросов, возникших в связи с некоторыми решениями Верховного суда, касающимися гражданских прав, в результате оказался юридическим компромиссом, не позволяющим однозначно решать многие важные проблемы (Varca &.Pattison, 1993). Однако в нем ясно сказано, что любая отсеивающая процедура, проводящаяся с нарушением «правила четырех пятых», при отсутствии доказательств в пользу противного (prima facie) должна быть отнесена к процедурам, дающим «неблагоприятные результаты». Если процедура обжалуется в суде, то теперь закон обязывает работодателя доказывать ее производственную необходимость. (Прежде истец или истцы Должны были доказывать, что их права были ущемлены.) Кроме того, закон теперь Допускает выплату компенсации ущерба в размере до 300 000 долларов тем людям, Которые сумеют доказать, что подверглись незаконной дискриминации. 106

Несмотря на все накладываемые законом ограничения и трудности, связанные с отсеивающим тестированием, результаты исследований отсеивания при приеме на работу вполне ясны: при условии правильной разработки и использования тесты не хуже, а иногда лучше многих других методов отсеивания в смысле надежности, валидности и отсутствия неблагоприятных результатов для защищенных законом групп. Более того, оценка широкого спектра способностей или навыков, необходимых для работы (вместо принятия кадровых решений на основе одного или двух тестов, таких как тест умственных способностей), способствует снижению неблагоприятных результатов процесса отсеивания в целом (Wollack, 1994). Наконец, исследования генерализации валидности дают организациям возможность использовать один валидный тест для приема на ряд должностей; таким образом, один и тот же тест можно с пользой применять для отбора в различных ситуациях, что позволяет экономить ресурсы, отведенные на тестологические исследования. 106

Независимо от особенностей конкретных программ отсеивания, используемых в организациях при приеме на работу, они собирают всю эту информацию для того, чтобы на ее основе принимать решения об отборе сотрудников. По этой причине отсеивающие методы часто называют отборочными. Здесь мы избегаем использования последнего термина, чтобы подчеркнуть тот факт, что концептуально отбор — это решение, которое принимается после процесса отсеивания. Основные инструменты такого отсеивания уже рассматривались выше. Другие источники информации о претендентах на должности — в том числе тестирование на употребление наркотиков, генетическое тестирование, тесты на владение английским языком, стандарты соотношения между ростом и весом и правило «Если вы курите, то вы не можете здесь работать» - здесь не обсуждались, поскольку их используют сравнительно редко и/или они имеют неоднозначный правовой статус. 107

Ошибки ложного отрицательного/положительного отбора. 107

Отбор (selection) сотрудников 107

При отборе сотрудников необходимо ответить на вопрос: кому из претендентов следует предложить работу? Многие из тех, кто принимает решения о приеме на работу, считают, что чем больше у них информации, тем меньше вероятность совершения одной из главных ошибок отбора — принятия на работу человека, который будет работать неудовлетворительно (ложный положительный отбор), или отвержения претендента, который мог бы работать успешно (ложный отрицательный отбор). На самом деле увеличение количества информации о претендентах способствует снижению количества ошибок при отборе и повышению показателя успешности приема на работу только при выполнении следующих трех условий: 107

1. Из различных источников можно получить информацию разного типа. Если речь идет о работе служащего, выписывающего счета на компьютере, и имеются документы об обучении претендента на компьютерных курсах, то его отметки по математике в средней школе или колледже уже не нужны. 107

2. Каждый элемент информации имеет отношение к определенному аспекту выполнения работы. Если провести тестирование претендентов на все должности в новом универмаге с помощью одной и той же стандартизированной батареи тестов, то будет собрано много лишней информации, которая никогда не будет использована. 107

108

В наше время практически нет ни одной должности — от бухгалтера до смотрителя зоопарка — на которую нельзя было бы найти сотрудника через агентства по подбору временных работников общего или специализированного профиля (temporary help agencies). 108

3. Затраты на сбор информации должны быть оправданы. Информация, которая вообще не используется, не оправдывает затрат на ее получение; сказанное относится и к информации, ценность которой вызывает сомнения. Имея дело с большим числом претендентов, не стоит, к примеру, требовать от всех рекомендательных писем — это займет слишком много времени; сначала следует сократить список до нескольких кандидатов. 108

При выполнении перечисленных условий использование отсеивающей информации при принятии отборочного решения сводится к тому, чтобы разумно скомбинировать различные элементы информации о претендентах. Каким же образом работник кадровой службы, имеющий перед собой анкеты, результаты тестирования, отчеты интервьюера и рекомендательные письма, разбирается в том, что означает вся эта информация? 108

Клинический подход к отбору сотрудников 108

Когда люди судят о вероятности успешной работы данного индивидуума на основе имеющейся о нем информации и своих собственных знаний, умений, опыта и ценностей, такой процесс называется клиническим прогнозированием. Этот метод заимствован из медицинской практики и клинической психологии, где традиционной основой диагностики и терапии являются суждения подготовленных и опытных профессионалов. 108

Клиническое прогнозирование при отборе сотрудников для организаций также является традицией, как становится ясно из бесед с опытными интервьюерами. Многие из них прямо говорят о том, что знание человеческой природы невозможно заменить ничем. Зачастую эти люди действительно прекрасно умеют идентифицировать претендентов, которые будут успешно работать, но данные проведенных исследований не подтверждают мнения о том, что клиническое прогнозирование является наилучшим методом отбора. С самого начала обзоры релевантной литературы весьма убедительно свидетельствовали в пользу количественных подходов (Wiggins, 1973). 108

Легко понять, в чем состоит трудность клинического подхода к отбору, если вспомнить ситуацию, возникающую при использовании нестандартизированного интервью. Если нерелевантные факторы могут повлиять на суждения интервьюера о пригодности претендента для данной работы, они могут повлиять и на процесс клинического отбора. Например, продолжают накапливаться данные о том, что менее привлекательные женщины-претендентки находятся в менее выгодном положении, даже если совершенно ясно, что они имеют необходимую квалификацию, и решение о приеме на работу принимает опытный менеджер (например, Marlowe, Schneider & Nelson, 1996). 108

Судя по выборке из результатов исследований в этой области, на отбор сотрудников оказывают влияние многие факторы, не имеющие отношения к исходу процесса отсеивания. К этим факторам относятся количество вакантных должностей в организации (Huber, Northcraft & Neale, 1990), ожидания и предпочтения уже работающих сотрудников (Ito, 1994), наличие у кандидата других предложений о работе (Williams, Radefeld, Binning & Sudak, 1993) и то, в какой степени кандидату присущи определенные желательные общие (в отличие от специфических для данной работы) личные характеристики (Bretz, Rynes & Gerhart, 1993). 109

Результаты исследований почти не оставляют сомнений в том, что при клиническом подходе к отбору возникают трудности, но организации вряд ли откажутся от его использования. Тем не менее в наше время, когда суды рассматривают так много исков о дискриминации при приеме на работу, такая стратегия может оказаться рискованной. Кроме того, информация о процессах, посредством которых организации принимают решения об отборе персонала, доходит до отвергнутых претендентов, только что принятых и уже работающих сотрудников. Поэтому имеется целый ряд всевозможных причин, во многих ситуациях вынуждающих отдавать предпочтение количественным подходам к профессиональному отбору сотрудников. 109

Количественный подход к отбору сотрудников 109

Когда информация о предполагаемой успешности работы индивидуума оценивается в соответствии с установленным правилом обработки числовых данных, этот процесс можно назвать количественным прогнозированием. При клиническом прогнозировании о каждом случае выносятся отдельные суждения; количественный подход основывается на правилах использования числовых данных. Самое простое из этих правил обработки множества элементов информации о претенденте на должность сводится к тому, что каждый элемент информации используется один раз в пошаговом процессе, причем на каждом шаге часть претендентов отсеивается. Такой процесс называется многоступенчатой стратегией (multiple-hurdle strategy). При использовании этого правила принятия отборочных решений необходимо выполнять два важных условия. 109

Во-первых, должна существовать возможность ранжирования способностей и характеристик претендента, оцениваемых в процессе отсеивания. Можно, например, поставить на первое место основные способности, имеющиеся у большинства людей (которые иногда называют универсалиями), а следом за ними расположить более редко встречающиеся способности, связанные с выполнением конкретной работы (Smith, 1994). Процедуру ранжирования можно сделать более строгой, если положить в ее основу учет коэффициентов валидности использованных отсеивающих методов, начиная с самого высокого коэффициента. 109

Второе условие, которое должно выполняться при многоступенчатом принятии решений, состоит в том, что на каждом этапе должен быть введен четкий и прошедший проверку на валидность стандарт принятия или отвержения претендента — порог пригодности (cut-off score). Порог пригодности — это заданное значение результата теста или какой-нибудь другой оценки. Претенденты на получение работы, обучение, поступление в колледж или реализацию других возможностей, имеющие результат ниже порога пригодности, исключаются из дальнейшего рассмотрения в качестве возможных кандидатов. В настоящее время ведутся весьма активные исследования процедур, с помощью которых устанавливается черта отсекания, но математические подробности этих исследований лежат за рамками нашего обсуждения. Для наших целей вполне достаточно представления о черте отсекания как об установленном показателе, отражающем статистическую вероятность успешной работы. 109

При тестировании в организациях с целью профессионального отбора статистические вероятности успешной работы определяются посредством той же процедуры, которая применяется для доказательства валидности по критерию. Одним из способов демонстрации связи между результатами теста и вероятностью успешной работы является составление диаграммы индивидуальных ожиданий (individual expectancy chart), показанной на рис. 4.2. Эта диаграмма содержит информацию об ожидаемом исполнении работы или ожидаемой успешности обучения индивидуумов, получивших различные результаты при прохождении одного и того же теста. Например, для претендентов с результатами теста между 50 и 60 баллами (из 100 возможных) шансы успешной работы распределяются примерно 50:50. В прошлом около половины сотрудников с такими показателями тестов в момент поступления на работу получали впоследствии оценки выполнения работы «очень хорошо». 109

110

Рис. 4.2. Образец диаграммы индивидуальных ожиданий: вероятность успешной работы для различных диапазонов результатов теста 110

Для составления диаграммы индивидуальных ожиданий необходимо много времени, а при многоступенчатом принятии решения такая диаграмма является основой для определения черты отсекания только на одной «ступеньке» (этапе отбора). Необходима большая подготовительная работа по созданию нескольких «ступенек», проверке их валидности и определению соответствующих критериев принятия или отвержения (черты отсекания) претендентов, но именно этот процесс является тем фактором, который делает количественные подходы к профессиональному отбору более успешными, чем клинические подходы. 110

Многоступенчатая стратегия — не единственное правило принятия решений, используемое для оценки отсеивающей информации при принятии отборочных решений. Одним из вариантов является метод множественного порога пригодности (multiple cut-off), когда все претенденты проходят через все отсеивающие процедуры, и кандидатами становятся только те, чьи результаты выше порогового значения, установленного для каждой из этих процедур. Затем этих кандидатов можно ранжировать от наиболее до наименее предпочтительных в соответствии с их относительным положением и принять соответствующее отборочное решение. 110

Количественные методы принятия кадровых решений имеют несколько преимуществ по сравнению с клиническим прогнозированием. Их валидность доказана, большинство людей Воспринимают их как более объективные, и они удовлетворяют критериям свободной от дискриминации практики трудоустройства. Тем не менее многие люди возражают против столь строго учета числовых показателей при отборе новых сотрудников. Они считают, что даже при использовании количественного метода в качестве основного человеческие суждения все равно остаются важными. Как в любой организационной деятельности, при выборе одного из различных подходов к оценке отсеивающей информации необходимы компромиссы, и просто невозможно назвать какую-либо единственную стратегию, которая всегда бывает «наилучшей». 110

Какие бы методы отсеивания ни использовались и как бы ни обрабатывалась полученная информация для принятия отборочного решения в каждом конкретном случае, надо осуществлять контроль над процедурами отбора. Постоянная бдительность необходима, во-первых, потому, что все меняется. Изменяются характер работы и характеристики претендентов, и с какого-то момента проверенные и испытанные методы отсеивания перестают быть полезными или же их применение уже не позволяет полностью решить поставленные задачи. В результате приходится отказываться от старых, надежных и валидных тестов для машинисток или вводить дополнительные тесты, которые позволяют лучше прогнозировать овладение навыками, необходимыми для работы на новой технике. 110

Вторая причина необходимости контроля над процедурами отбора связана с проблемой ограничения диапазона результатов теста. Правильный профессиональный отбор должен приводить к постепенному повышению уровня выполнения работы в организации, поскольку отсеиваются люди, которые с малой вероятностью могут стать успешными сотрудниками. В результате этого процесса диапазон оценок выполнения работы (критерия) сужается, и старые значения черты отсекания могут стать непригодными (Linn, Harnish & Dunbar, 1981). Как и любые научные исследования, работу по валидации процедур отбора, используемых в организациях, никогда нельзя считать окончательно завершенной. 110

Ограничения диапаона. 111

Правовые аспекты отбора сотрудников 111

Поскольку законы, регламентирующие практику использования трудовых ресурсов, постоянно изменяются, то контроль над существующими процедурами отбора сотрудников был бы совершенно необходим даже в случае отсутствия других причин, перечисленных выше. Правовой основой этой практики по-прежнему остается Закон о гражданских правах 1964 года, но регулярно появляются новые судебные решения и законодательные акты. Работодатели должны выполнять Закон о гражданских правах 1991 года, а также Закон об иммиграционной реформе 1986 года, который запрещает дискриминацию при приеме на работу по отношению к законно находящимся в стране иностранцам. В 1986 году была также принята поправка к Закону 1967 года о возрастной дискриминации в сфере труда, и теперь обязательный уход на пенсию при достижении пенсионного возраста считается незаконной дискриминацией, за исключением некоторых определенных законом случаев. 111

Самое большое влияние на отбор сотрудников оказывает, по-видимому, принятый в 1990 году Закон о правах американцев-инвалидов, который запрещает дискриминацию в сфере труда, направленную против людей с физическими или психическими недостатками, и распространяется на всех работодателей, за исключением самых мелких компаний (см. Пример 4.1). Согласно этому закону организации обязаны не только вносить разумные изменения в обустройство рабочих мест, чтобы приспособить их для работы людей с физическими недостатками, но и включить американцев-инвалидов в обязательные планы предоставления льгот, которые раньше распространялись только на женщин и членов групп меньшинств. 111

В 1993 году Комиссия по соблюдению равных прав на труд (ЕЕОС) получила около 15 000 жалоб, связанных с нарушениями Закона о правах американцев-инвалидов, а в 1994 году, когда действие закона было распространено на более широкий круг работодателей, число таких жалоб резко возросло. К середине 1995 года в комиссии накопилось в общей сложности более 120 000 жалоб (на несоблюдение этого и других законов). Чтобы облегчить нагрузку, руководство комиссии приняло новую систему приоритетов, позволяющую ЕЕОС не рассматривать случаи якобы имевшей место дискриминации, которые явно не заслуживают рассмотрения (или не подпадают под юрисдикцию комиссии). Готовятся инструкции по рассмотрению случаев, сочтенных имеющими первостепенное общенациональное значение. Можно ожидать, что оба эти изменения повлияют на кадровую политику организаций, но полное понимание последствий этого влияния придет только через некоторое время. Суть влияния законов на процедуры отбора вполне можно сформулировать так: «Держать эту область под контролем». 111

Распределение новых сотрудников по рабочим местам 111

Использование отсеивающей информации рассматривалось для того, чтобы показать, каким образом производится отбор одного или нескольких новых сотрудников, но иногда приходится принимать не только отборочные решения. Если в организации имеется несколько вакантных рабочих мест, для которых у нового сотрудника есть необходимая квалификация, то на какую должность его следует назначить? Такого рода решения иногда приходится принимать в больших компаниях, в которых существует ряд должностей начального уровня с высокой текучестью кадров. Новый сотрудник, обладающий основными (универсальными) способностями, может подходить для работы на нескольких из этих должностей, даже если у него нет опыта. 111

Вопросы распределения сотрудников приходится решать также в банках, отелях, ресторанах и других организациях, которые осуществляют централизованную политику для заполнения вакансий в ряде филиалов, а также проводят обучение по соответствующим подготовительным программам. Во многих больших компаниях действуют программы подготовки менеджеров общего профиля, на которые набирают выпускников, недавно окончивших колледж. После завершения обучения необходимо принять решение о том, куда направить на работу нового менеджера. 111

Всегда существовали обстоятельства, требующие, помимо отбора, еще и решения вопроса о распределении, но в литературе по индустриально-организационной психологии встречается мало исследований, посвященных распределению как таковому. Исключением является исследование Лефковица (Lefkowitz, 1994), который обнаружил статистически значимую тенденцию к тому, чтобы направлять новых сотрудников банка на работу под руководством супервизора, принадлежащего к той же этнической группе. Остается надеяться, что в будущем таких исследований станет больше, поскольку возрастает интерес индустриально-организационных психологов к различным аспектам соответствия личностных особенностей претендентов потребностям организации. 112

В исследованиях, посвященных проблеме распределения сотрудников, главное внимание уделяется последствиям неправильного распределения, то есть тому, что произойдет, если не удастся направить человека на работу, для которой он хорошо подходит. Одна из гипотез, получившая некоторое подтверждение в исследованиях, состоит в том, что в таких случаях сотрудники сами со временем корректируют ситуацию, тяготея к должностям и организациям, которые лучше отвечают их собственным интересам, ценностям и способностям (Wilk, Sackett & Desmarais, 1995). Представляется заслуживающей внимания возможность существования постоянной связи между принятием решения о распределении и самокоррекцией сотрудников, которые плохо соответствуют своей должности. Конечно, некоторые подходы к распределению, по-видимому, позволяют обеспечивать максимальное соответствие лучше, чем другие. При принятии решения о распределении можно пользоваться одной из четырех основных стратегий. 112

1. Назначить человека на одну из тех должностей, для которых у него имеется необходимая квалификация, выбрав ту, которая имеет наивысший приоритет. При использовании этой стратегии организация быстро разрешает «горящие» кадровые проблемы, однако это может привести к постоянному недоиспользованию навыков и способностей человека или к завышенным требованиям. 112

2. Назначить человека на ту должность, для которой вероятность его успешной работы кажется максимальной. При этом человек получает максимальные возможности добиться индивидуального успеха, но могут сужаться возможности развития сотрудников. 112

3. Назначить человека на такую должность, на которой он может реализовать свой потенциал и вырасти до ожидаемого уровня. Эта стратегия противоположна предыдущей. Возможно, она обладает тем преимуществам, что перед сотрудником ставятся большие цели, но если оценка потенциала индивида была завышена, результаты могут быть плачевными. 112

4. Назначить человека на одну из должностей, которые сочтены для него подходящими, в соответствии с его собственным выбором. Новые сотрудники обычно предпочитают именно такую стратегию, но ее использование может привести к хронической нехватке сотрудников на значимых должностях, которые по какой-либо причине являются малопривлекательными. 112

При таком разнообразии компромиссных вариантов выбор стратегии принятия решений о распределении сотрудников зависит от ответа на основной вопрос: что для организации важнее — заполнение вакансий или выполнение индивидуальных ожиданий и реализация потенциала сотрудников? Современная научная мысль и исследования, касающиеся отбора и распределения сотрудников, говорят о том, что все заинтересованные стороны могут извлечь максимальную пользу из целенаправленных и скоординированных попыток решения обеих упомянутых задач. Рис. 4.3 дает представление о таком подходе. 112

113

Рис. 4.3. Подбор сотрудников, соответствующих требованиям работы и организации, является двусторонним процессом Рисунок предоставлен Джоном Ф. Биннингом (John F. Binning, PH.D., Illinois State University, 113

Normal, Il). 113

Показанная на рисунке связь А отражает основной способ обеспечения соответствия при традиционной ориентации и отбора в организациях. Связь Б соответствует более новому способу, которому индустриально-организационные психологи уделяют все больше внимания. Объединить оба эти способа можно, например, с помощью реалистичного предварительного ознакомления с работой, поскольку оно позволяет претендентам оценить вероятность того, что конкретная должность в конкретной организации даст им то, в чем они нуждаются. 113

Альтернативные стратегии формирования штата 113

До сих пор в центре внимания нашего обсуждения находился прием сотрудников в организации на постоянную работу на штатных должностях с полной занятостью (или на постоянных должностях с частичной занятостью). Большая часть индустриально-организационных психологических исследований на темы набора, отсеивания, отбора и распределения сотрудников проводится именно в таком контексте, и чаще всего организации проводят укомплектование кадрами именно по такому плану. Но существуют и другие способы организации найма людей для выполнения работы, которая требуется компании. Здесь будет рассмотрено два таких способа: использование временных сотрудников и заключение контрактов с организациями-подрядчиками (outsourcing). 113

Временные сотрудники 113

Временное сотрудничество как стратегия укомплектования кадрами определяется источником получения сотрудником заработной платы, а не длительностью его работы на конкретную компанию; некоторые временные сотрудники занимают одну и ту же должность в течение года и даже долее. Временные сотрудники получают зарплату от агентства, которое направило или «командировало» (deploy) их в организацию, а не от организации, в которую они прибывают на работу. Эта группа составляет большую часть армии экстренных (contingent), то есть используемых по мере необходимости, работников. К этой группе рабочей силы относятся пенсионеры, приглашенные на временную работу в компании, где они раньше работали; «заемные работники», которых компании «одалживают» друг другу согласно договоренности; сезонные рабочие и сотрудники, работающие по договорам подряда. 113

Агентства, поставляющие временных сотрудников компаниям, которым необходимы люди для замещения отсутствующих постоянных сотрудников, для оказания помощи в осуществлении особых проектов, в связи с сезонным ростом потребностей в каком-либо продукте или с самыми разнообразными чрезвычайными ситуациями, работают с начала 1940-х годов. Однако только в 1990-х годах неожиданно обнаружилось, что агентства по предоставлению временной рабочей силы превратились в большую отрасль бизнеса. Организации, которые прежде прибегали к помощи временных внештатных сотрудников для снижения затрат в период общего экономического спада, установили, что такая стратегия укомплектования кадрами обладает и другими преимуществами. В частности, при использовании временных сотрудников можно увеличивать или уменьшать трудовые ресурсы компании по мере необходимости, без затрат на найм, и избегая неприятной необходимости увольнения постоянных сотрудников из-за отсутствия работы. 113

К концу 1990-х годов в США работали уже десятки агентств по набору внештатных работников, которые, по имеющимся оценкам, ежедневно направляли на работу около 2 миллионов временных сотрудников. Некоторые компании, к примеру, Ассоип-temps («Временные бухгалтеры»), специализируются на квалифицированных профессионалах в какой-либо области. Другие проводят интенсивное отсеивание: агентство Manpower требует, чтобы кандидаты на получение временной работы оператора электронного текстового редактора хорошо владели 43 специальными навыками. Ряд агентств, таких как Norell Coiporation, проводит для некоторых клиентов специальную подготовку сотрудников. 114

Большинство временных сотрудников специализируются в канцелярской/офисной работе или в сфере промышленного производства, но подобным способом можно найти работника практически па любую должность. Организации могут нанимать бухгалтеров, юристов, продавцов, лаборантов, программистов, химиков, дизайнеров витрин, художников, писателей, инженеров, банкиров, врачей, медицинских сестер, вербовщиков, поваров, менеджеров и даже администраторов высшего уровня на один день, на неделю, месяц или год. 114

Многие из тех, кто работает на такие агентства, предпочли бы иметь постоянную работу, и, согласно данным Национальной ассоциации по оказанию временных услуг и укомплектованию кадрами (National Association of Temporary and Staffing Services), существенная доля временных работников (обычно она оценивается около 40 %) непосредственно в результате временной работы по направлению агентства получает предложения поступить на постоянную работу. Но примерно 50 % сотрудников таких агентств сознательно выбирают для себя временную работу. «Постоянные» временные работники объясняют свой выбор тем, что им нравится разнообразие в обстановке, встречи с разными людьми, возможность выбирать (в рамках определенных ограничений), сколько времени посвятить работе, и испытать свои силы, выполняя разные рабочие задачи. По перечисленным причинам, а также за счет того, что временными работниками укомплектовывается большое количество самых разнообразных рабочих мест, эта стратегия укомплектования кадрами заняла одно из центральных мест в организационной сфере Соединенных Штатов. 114

С приобретением нового статуса временной занятости возникли и новые связанные с ней проблемы. Для того чтобы такая стратегия укомплектования кадрами окупалась, временные сотрудники должны быстро становиться продуктивными, несмотря на то, что они не обучались в организации по обычной программе подготовки (и могли получить или же не получить подготовку в агентстве). Необходимо найти какой-то способ снижения текучести кадров среди тех временных работников, которые на хорошем счету в агентстве и могут в любой момент попросить, чтобы их направили в другую организацию. Компании должны также решать проблемы, которые могут возникнуть из-за того, что временные сотрудники работают вместе с постоянным штатным персоналом. Пирс (Реагсе, 1993) обнаружил, что присутствие временных сотрудников связано со снижением уровня надежности организации в восприятии ее постоянных сотрудников. 114

С другой стороны, Фельдман, Дёрпингхаус и Тернли (Feldman, Doerpinghaus & Turnley, 1994) сообщают, что временные работники иногда чувствуют, что с ними обращаются безразлично, что их умения используются не полностью и они не могут быть уверены, что отработают условленное время, поскольку работодателю во многих случаях разрешается в любой момент попросить агентство заменить работника. Эти авторы рекомендуют организациям стараться лучше ориентировать временных работников, обеспечить их подготовку, четко объяснять им условия трудового контракта и относиться к ним с большим уважением. 114

Предложения Фельдмана и его коллег подтверждают мысль Флинна (Flynn, 1995) о том, что для обеспечения эффективности временной помощи необходимо уделять временным раоотникам не меньше внимания, чем остальным сотрудникам, — учитывать их способности, проводить обучение и контролировать выполнение работы. До настоящего времени организации были вынуждены полагаться в основном на метод проб и ошибок, пытаясь найти такие способы решения этих задач, которые позволили бы сохранить все основные преимущества, заставившие их выбрать эту стратегию укомплектования кадрами. Однако, по-видимому, ситуация будет быстро меняться по мере того, как индустриально-организационные психологи и другие ученые воспользуются представившейся возможностью исследования нового интересного направления. 114

Заключение контрактов с организациями-подрядчиками 115

Отдельные функции организаций, которые традиционно выполняются штатными сотрудниками «внутри» организации, могут быть «вынесены» за ее пределы посредством заключения договоров подряда с другими организациями (outsourcing). В некоторых случаях работа целого постоянного подразделения организации отдается «на сторону», и подразделение упраздняется. По договорам подрядчики могут выполнять такие традиционные функции организаций, как аудит, управление программами охраны здоровья сотрудников и предоставления им различных льгот, компьютерное программирование, научно-исследовательские разработки и начисление заработной платы. 115

Договор подряда предусматривает передачу определенной работы, выполняемой сотрудниками организации, людям или фирмам, которые на ней специализируются. В качестве одного из вариантов такой стратегии компания может превратить своих постоянных сотрудников в подрядчиков. Когда в середине 1990-х годов компания Allstate Insurance расторгла трудовые контракты со своими страховыми агентами и заново заключила независимые договора подряда с теми же людьми, она следовала тенденции, наметившейся во всей отрасли. 115

Еще одним вариантом работы по договорам подряда может быть ситуация, когда организация передает подрядчикам большую часть работы (или даже всю). В компании Restoration (это маленькая фирма в штате Джорджия, специализирующаяся на устранении последствий различного рода катастроф) работают всего около 50 постоянных сотрудников. Тем не менее, когда в 1993 году эта компания получила подряд на расчистку развалин, оставшихся после взрыва в гараже World Trade Center в Нью-Йорке, она мобилизовала команду из 3600 работников. Она также организовала поставку нескольких трейлеров материалов и оборудования и привела в порядок системы радиокоммуникации и охранной сигнализации, что также входило в ее задачу. Работу этой «организации» обслуживала команда из пяти бухгалтеров, а когда через 16 дней проект был завершен, «организация » была расформирована. 115

Компании, которые в какой-либо степени пользуются услугами подрядчиков, обычно объясняют свою приверженность такой стратегии укомплектования кадрами тем, что она позволяет сокращать затраты, особенно затраты на предоставление льгот постоянным сотрудникам. Некоторые менеджеры по кадрам также упоминают еще одно достоинство договоров подряда: они позволяют воспользоваться услугами талантливых людей, которые не согласились бы на постоянную работу с полной занятостью. Однако, несмотря на упомянутые преимущества этой стратегии, ей присущи и некоторые недостатки. 115

Организация, которая передает подрядчикам существенную часть работы, теряет основной контроль над качеством и своевременностью выполнения работы. Относительно часто отдается «на сторону» забота о здоровье сотрудников и удовлетворение их заявлений на получение различных льгот, и многие большие корпорации в результате имеют только неприятности. Кроме того, привлечение подрядчиков может представлять риск в отношении безопасности: так, компания Microsoft доверяет разработку основных продуктов только своим постоянным штатным сотрудникам, хотя она и заключает договора подряда на разработку других, менее важных продуктов. Наконец, передача работы «на сторону» может приводить к трениям с профсоюзными организациями: в качестве одной из причин забастовок, проводившихся в 1990-е годы служащими корпораций Boeing, General Motors и McDonnell Douglas, упоминался такой фактор, как передача работы, выполняемой членами профсоюзов, внешним подрядчикам. 115

В целом по поводу передачи работы подрядчикам высказываются различные мнения: либо это веяние будущего, либо движущая сила, которая приведет к угасанию духа конкуренции в промышленности Запада (например, Bettis, Bradley & Hamel, 1992). Кажется, однако, маловероятным, что какая-либо из этих крайних точек зрения точно отражает ситуацию. Такая стратегия стала возможной главным образом за счет относительно недавних технических достижений, и еще не до конца ясно, при каких условиях она сможет способствовать эффективному функционированию организаций. Если это новшество будет развиваться по такой же схеме, как большинство других, оно перестанет восприниматься как «веяние моды» и превратится в инструмент, более или менее полезный — в зависимости от обстоятельств. 115

Ни передача работы «на сторону», ни использование временной рабочей силы, вероятно, не вытеснят полностью традиционные способы укомплектования кадрами. Всегда будут существовать организации, эффективность которых зависит от лояльности сотрудников, стабильности рабочей силы, внутренней безопасности и/или постоянного осуществления контроля над некоторыми или всеми повседневными операциями. Для выполнения этих условий необходимы постоянные сотрудники, работающие полный рабочий день. 116

Внимание — проблема. Соблюдение равных прав при трудоустройстве и предоставление льгот женщинам и членам групп меньшинств: «уловка-22»? 116

Да, это была ловушка, и таилась она в «Уловке-22», которая фактически подтверждала, что забота о собственном благополучии перед лицом прямой и непосредственной опасности является проявлением здравого смысла. Орр был сумасшедшим, и его можно было списать на землю. Все, что он должен был для этого сделать, — попросить, но попроси он — и его тут же перестали бы считать ненормальным и заставили опять летать на задания. Орр был бы сумасшедшим, если бы продолжал летать на задания, и нормальным, если бы перестал летать, но если он нормален, он должен летать. Если он летает — значит, он сумасшедший и, следовательно, летать не должен; но если он не хочет летать — значит, он здоров и летать обязан (пер. М. Виленского и В. Титова) (Heller, 1955). 116

Приведенная цитата взята из знаменитого романа Джозефа Хеллера «Уловка-22». Многим приходится на собственном опыте убеждаться в том, что не только злополучному Орру пришлось попасть в подобный переплет. Создается впечатление, что в современной жизни полно «уловок-22». Например, поступающие на работу давно жалуются на то, что организации принимают сотрудников на многие должности только при наличии опыта работы, но этот опыт невозможно получить, если вас не принимают на работу. 116

Сейчас организации сами попались в капкан одной из самых больших «уловок-22». Попросту говоря, закон обязывает их предоставлять равные возможности, касающиеся реализации права на труд, всем поступающим на работу и сотрудникам, имеющим необходимую квалификацию. Однако в законе также сказано, что при некоторых условиях организации должны предоставлять преимущества женщинам, представителям меньшинств и инвалидам, то есть проводить политику благоприятствования определенным группам. 116

В середине 1970-х годов Аллан Бакк подал иск на California University, жалуясь на то, что его дважды не приняли на медицинский факультет университета, причем не потому, что он был плохо подготовлен, а потому, что он был белым. Он утверждал, что места на медицинском факультет были отданы людям, менее подготовленным, чем он, лишь потому, что они принадлежали к группам меньшинств. 116

После длительных юридических баталий, которые постепенно достигли уровня Верховного суда США, Бакк был принят на медицинский факультет. Большинством голосов Верховный суд вынес вердикт о том, что университет не имел права отвергать его кандидатуру, руководствуясь системой жестких квот, дискриминирующей белых поступающих. Однако Верховный суд также постановил, что программы приема в колледжи по-прежнему должны предоставлять особые преимущества представителям меньшинств — что это, как не «уловка-22»! 116

Примерно через 20 лет после удовлетворения иска Бакка, протестовавшего против «обратной дискриминации», члены правления California University, который насчитывает 9 факультетов, проголосовали за то, чтобы больше не предоставлять никаких льгот при найме сотрудников и поступлении в университет. Недовольство политикой предоставления льгот не ограничивается пределами штата Калифорния; на нее идет наступление по всем фронтам, даже со стороны тех, кому она должна давать преимущества. 116

По-видимому, политика предоставления в сфере труда льгот определенным группам, как и программы по ее реализации, не будут отменены в ближайшее время. Однако несомненно, что во многих кругах они не пользуются популярностью, и по мере того как их противники начинают решительнее заявлять о своих претензиях, суды все чаще рассматривают иски с жалобами на «обратную дискриминацию». Можно привести в качестве примера один из самых интересных случаев: уволенный за плохие показатели игры своей команды белый тренер по футболу, работавший в одной из средних школ штата Вирджиния, подал иск, утверждая, что чернокожие тренеры, работающие в той же системе, имели такое же, как и у него, соотношение побед и поражений своих команд, но были оставлены на работе. 116

Законы США ясно говорят о том, что возраст, половая, расовая и религиозная принадлежность, а также гражданство не являются релевантными критериями по отношению к возможностям реализации прав на труд. Но разве в основе политики предоставления определенным группам населения льгот в сфере труда не лежит прямо противоположная предпосылка? Похоже, что в конце 1990-х годов ситуация постоянно изменяется, но пока неясно, каковы будут грядущие изменения, если они вообще произойдут. Пока что организации, подобно Орру (герою романа Хеллера), должны выходить из положения как умеют. 117

Набор — это процесс привлечения желающих получить работу в данной организации. Отсеивание — это процесс отделения квалифицированных и/или перспективных претендентов от неквалифицированных и/или менее перспективных. Комиссия по соблюдению равных прав на труд (ЕЕОС) считает все методы получения отсеивающей информации тестами. Отсеивающая информация может быть использована как основа для вынесения суждений (клинических) или посредством применения какого-либо правила (количественного) для принятия отборочных решений. При распределении сотрудников возникает главная дилемма: чему следует отдавать приоритет — интересам самого человека или потребностям организации. Можно обойти эту дилемму, если воспользоваться временным внештатным совместительством или заключить на некоторые виды работ договоры с подрядчиками; однако эксперты ожидают, что в большинстве организаций такая альтернативная стратегия укомплектования кадрами не заменит традиционную модель. 117

1. Расскажите об относительных преимуществах и недостатках внутреннего и внешнего набора для частных и некоммерческих организаций. 117

2. Сопоставьте и сравните две политики: стремление к разнообразию кадрового состава и предоставление льгот в сфере труда представителям определенных групп. Как вы считаете, является ли первая из них менее спорной, чем вторая, и почему? 117

3. Дайте краткое объяснение причин, по которым использование стандартизированного формата интервью при приеме на работу повышает надежность и валидность интервью. Предложите несколько вопросов для стандартизированного интервью при приеме на какую-либо работу, которая вам знакома или которую вы хотели бы получить после окончания университета. 117

4. Наметьте план отсеивающей процедуры при приеме на работу, которой вы занимались или о которой вам что-либо известно. Расскажите, как вы будете принимать отборочное решение после того, как ваши кандидаты пройдут процесс отсеивания. 117

5. Считаете ли вы полезным клиническое прогнозирование в наш век, когда Комиссия по соблюдению равных прав на труд следит за тем, чтобы практика реализации этих прав была свободна от незаконной дискриминации, и требует ведения подробной документации? Объясните свой ответ, пожалуйста. 117

Набор (recruiting) 117

Клиническое прогнозирование (clinical prediction) 117

Модель согласования (matching model) 117

Отбор (selection) 117

Отсеивание (screening) 117

Оценочный центр (assessment center) 117

Предоставление в сфере труда льгот представителям определенных групп (affirmative action) 117

Равные права на труд (equal employment opportunity) 117

Разнообразие кадрового состава (workforce diversity) 117

Распределение (placement) 117

Реалистичное предварительное ознакомление с работой (realistic job preview) 117

Результаты тестов, неблагоприятные для определенных групп населения (advei-se impact) 117

Структурированное интервью (structured intemiew) 118

Порог пригодности (cutoff score) 118

Aamodt, M. G., Bryan, D. A., & Whitcomb, A. J. (1993). Predicting performance with letters of recommendation. Public Personnel Management, 22, 81-90. 118

American Society for Training and Development. (1982, January). What turns job interviewers on — or oft? Training and Development Journal, p. 7. 118

Anastasi, A. (1989). Ability testing in the 1980s and beyond: Some major trends. Public Personnel Management, 18,471-484. 118

Arvey, R. (1979). Unfair discrimination in the employment interview: Legal and psychological aspects. Psychological Bulletin, 86, 736-765. 118

Arvey, R., & Campion, J. E. (1982). The employment interview: A summary and review of recent research. Personnel Psychology, 35, 281-322. 118

Ash, P. (1991). Lawand regulation of pre-employment mqumes,. Journal of Business Psychology, 5, 291-308. 118

Baker, H. G., & Spier, M. S. (1990). The employment interview: Guaranteed improvement in reliability. Public Personnel Management, 19, 85-90. 118

Barber, I. E., & Roehling, M. V. (1993). Job postings and the decision to interview: A verbal protocol analysis. Journal of Applied Psychology, 78, 845-856. 118

Baron, R. A. (1993). Interviewer's moods and evaluations of job applicants: The role of applicant qualifications.Journal of Applied Social Psychology, 23, 253-271. 118

Bennett, A. (1989, May 10). Big brother takes a closer look. Wall Street Journal, p. B1. 118

Bersoff, D. N. (1981). Testing and the law. American Psychologist, 3, 1047-1056. 118

Bersoff, D. N. (1988). Should subjective employment devices be scrutinized: It's elementary, my dear Ms. Watson. American Psychologist, 4, 1016-1018. 118

Bettis, R. A., Bradley, S. P., & Hamel, G. (1992). Outsourcing and industrial decline. Academy of Management Executive, 6, 7-22. 118

Bowen, D. E., Ledford, G. E. Jr., & Nathan, B. R. (1991). Hiring for the organization, not the job. Academy of Management Executive, 5, 35-51. 118

Bretz, R. D., Rynes, S. L, & Gerhart, B. (1993). Recruiter perceptions of applicant fit: Implications for individual career preparation and job search behavior. Journal of Vocational Behavior, 43, 310-327. 118

Bycio, P., Alvares, K. M., & Hahn, J. (1987). Situational specificity in assessment center ratings: A confirmatory factor analysis. Journal of Applied Psychology, 72, 463-474. 118

Callender, E. (1996, March 25). Casual conflict. Los Angeles Times, pp. 11, 19. 118

Cascio, W. F. (1976). Turnover, biographical data, and fair employment practice. Journal of Applied Psychology, 61, 576-580. 118

Cascio, W. F. (1995). Whither industrial and organizational psychology in a changing world of work? American Psychologist, 50, 928-939. 118

Cascio, W. F., Outtz.J., Zedeck, S., & Goldstein, I. L. (1991). Statistical implications of six months of test score use in personnel selection. Human Performance, 4, 233-264. 118

Chatman, J. A. (1991). Matching people and organizations: Selection and socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 36, 459-484. 118

Childs, A., & Klimoski, R. J. (1986). Successfully predicting career success: An application of the biographical inventory. Journal of Applied Psychology, 71, 3-8. 118

Coulton. G. F., & Feild, H. S. (1995). Using assessment centers in selecting entry-level police officers: Extravagance or justified expense? Public Personnel Management, 24, 223-254. 118

Dawis, R. V., England, G. W., & Lofquist, L. H. (1964). A theory of work adjustment. Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, 15. 118

Dougherty, T. W., Ebert, R. J., & Callender, J. C. (1986). Policy capturing in the employment interview. Journal of Applied Psychology, 71, 9-15. 118

Dougherty, T. W., Turban, D. В., & Callender, J. C. (1994). Confirming first impressions in the employment interview: A field study of interviewer bchavior.Joumalof Applied Psychology, 79, 659-665. 118

Drakeley, R. J., Herriot, P., & Jones, A. (1988). Biographical data, training success, and turnover. Journal of Occupational Psychology, 61, 145-152. 118

Drasgow, F., Olson, J. В., Keenan, P. A., Moberg, P., & Mead, A. D. (1993). Computerized assessment. In G. R. Ferris & K. M. Rowland (Eds.). Research in personnel and human resource management. Greenwich, CT: JAI. 118

Drucker, P. F. (1994, November). The age of social transformation. Atlantic Monthly, pp. 53-80. 118

Dunnettc, M. D. (1962). Personnel management. Annual Review of Psychology, /3,285-313. 118

Equal Employment Opportunity Commission (1974). Affirmative action and equal employment: A guidebook for employers. Washington, DC: U. S. Government Printing Office. 118

Equal Employment Opportunity Commission (1978). Adoption by four agencies of the «Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures». Federal Register, 43, 38290-38315. 119

Feldman, D. C., Doerpinghaus, H. I., & Turnley, W. H. (1994). Managing temporary workers: A permanent HRM challenge. Organizational Dynamics, 23, 49-63. 119

Finkelstein, L. M., Burke, J.J., & Raju,N. S. (1995). Age discrimination in simulated employment contexts: An integrative analysis. Journal of Applied Psychology, 80, 652-663. 119

Flynn, G. (1995). Contingent staffing requires serious strategy. Personneljownal, 74, 50-58. 119

Forsythe, S., Drake, M. F., & Сох, С. Е. (1985). Influence of applicant's dress on interviewer's selection decisions. Journal of Applied Psychology, 70, 374-378. 119

Gallois, С. L, Callan, V.J., & Palmer, J. M. (1992). The influence of applicant communication style and interviewer characteristics on hiring decisions. Journal of Applied Social Psychology, 22, 1041-1060. 119

Gaugler, В. В., Rosenthal, D. В., Thornton, G. C. IIT., & Bentson, C. (1987). Meta-analysis of assessment center validity. Journal of Applied Psychology Monograph, 72, 493-511. 119

Gilford, R., Ng, C. P., & Wilkinson, M. (1985). Nonverbal cues in the employment interview: Links between applicant qualities and interviewer judgcments. Jotinal of Applied Psychology, 70,729-736. 119

Coffin, R. D., Rothstcin, M. G., & Johnston, N. G. (1996). Personality testing and the assessment center: Incremental validity for managerial selection. Journal of Applied Psychology, 81, 746-756. 119

Goltz, S. M., & Giannantonio, C. M. (1995). Recruiter friendliness and attraction to the job: The mediating role of inferences about the organization .Jounal of Vocational Behavior, 46,109-118. 119

Grant, D. L., & Bray, D. W. (1969). Contributions of the interview to assessment of management potential Journal of Applied Psychology, 53, 24-34. 119

Greenlaw, P. S., & Jensen, S. S. (1996). Race-norming and the Civil Rights Act of 1991. Public Personnel Management, 25, 13-24. 119

Harris, M. M. (1989). Reconsidering the employment interview: A review of recent literature and suggestions for future research. Personnel Psychology, 42, 691-726. 119

Harris, M. M., & Fink, L. S. (1987). A field study ofapplicant reactions to employment opportunities: Does the recruiter make a difference? Personnel Psychology, 40, 765-784. 119

Hayes, T. L, Citera, M., Bradey, L. M., & Jenkins, N. M. (1995). Staffing for persons with disabilities: What is «fair» and «job-related»? Public Personnel Management, 24, 413-427. 119

Heller, J. (1955). Catch-22. New York: Dell. Howard, J. L., & Ferris, G. R. (1996). The employment interview context: Social and situational influences on interviewer decisions. Journal of Applied Social Psychology, 26, 112-136. 119

Hubcr, V. L, Northcraft, G. В., & Ncale, M. A. (1990). Effects of decision strategy and number of openings on employment selection decisions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 45, 276-284. 119

Huffcutt, A. L., McDaniel, M. A., & Roth, P. L. (1996). A meta-analytic investigation of cognitive ability in employment interview evaluations: Moderating characteristics and implications for incremental validity. Joumalof Applied Psychology, 81, 459-473. 119

Hunter.J. E., & Hunter, R. F. (1984). Validity and utility of alternative predictors of job performance. 119

Psychological Bulletin, 96, 72-98. 119

Ito, J. (1994). Current staff development and expectations as criteria in selection decisions. Public Personnel Management, 23, 361-372. 119

Jackson, S. E., & Schulcr, R. S. (1990). Human resource planning: Challenges for industrial/ organizational psychologists. American Psychologist, 45, 223-239. 119

Janz, Т., Hellervik, L, & Gilmore, D. C. (1986). Behavior description interviewing. Boston: Allyn & Bacon. 119

Johnston, W. В., & Packer, A. E. (1987). Workforce 2000: Work and workers for the 21st century. Indianapolis: Hudson Institute. 119

Judge, T. A., & Bretz, R. D. (1992). Effects of work values on job choice decisions. Journal of Applied Psychology, 77, 2 61 - 2 71. 119

Kacmar, K. M., Delery. J. E., & Ferris, G. R. (1992). Differential effectiveness ofapplicant impression management tactics on employment interview decisions. Journal of Applied Social Psychology, 22,1250-1272. 119

Keenari, T. (1995). Graduate recruitment in Britain: A survey of selection methods used by organizations. Journal of Organizational Behavior, 16, 303-317. 119

Kinicki, A. J., & Lockwood, C. A. (1985). The interview process: An examination of factors recruiter use in evaluatingjob applicants. Journal of Vocational Behavior, 26, 117-125. 119

Kirnan, J. P., Farley, J. A., & Geisinger, K. F. (1989). The relationship between recruiting source, applicant quality, and hire performance: An analysis by sex, ethnicity, and age. Personnel Psychology, 42, 293-308. 119

Landy, F. J., Shankster, L. J., & Kohlcr, S. S. (1994). Personnel selection and placement. Annual Review of Psychology, 45, 261-296. 119

Larwood, L. (1995). Attributional effects of equal employment opportunity: Theory development at the intersection of the EEO policy and management practice. Group and Organization Management, 20,391-408. 119

Latham, G. P., Saari, L. M., Purscll, E. D., & Campion, M. A. (1980). The situational interview. Journal of Applied Psychology, 65, 422-427. 120

Lefkowitz, J. (1994). Race as a factor in job placement: Serendipitous findings of «ethnic drift». Personnel Psychology, 47, 497-513. 120

Lin, Т., Dobbins, G. H., & Farh, J. (1992). A field study of race and age similarity effects on interview ratings in conventional and situational interviews. Journal of Applied Psychology, 77, 363-371. 120

Linn, R. L., Harnish, D. L., & Dunbar, S. G. (1981). Corrections for range restriction: An empirical investigation of conditions resulting in conservative corrections. Journal of Applied Psychology,66,655-663. 120

Lofquist, L. H., & Dawis, R. V. (1991). Essentials of person-environment correspondence counseling. Minneapolis: University of Minnesota Press. 120

London, M., & Bray, D. W. (1980). Ethical issues in testing and evaluation for personnel decisions. American Psychologist, 35, 890-901. 120

Lowry, P. E. (1994). The structured interview: An alternative to the assessment center? Public Personnel Management, 23, 201-215. 120

Macan, T. H., & Dipboye, R. L. (1994). The effects of the application on processing of information from the employment interviews. Journal of Applied Social Psychology, 24, 1291-1314. 120

Mael, F. A. (1991). conceptual rationale for the domain and attributes of biodata items. Personnel Psychology, 44, 763-792. 120

Mael, F. A., & Ashforth, В. Е. (1995). Loyal from day one: Biodata, organizational identification, 120

and turnover among newcomers. Personnel Psychology, 48, 309-333. 120

Mael, F. A., & Hirsch, A. C. (1993). Rainforest empiricism and quasi-rationality: Two approaches toobjective biodata. Personnel Psychology, 46, 719-738. 120

Marlowe, C. M., Schneider, S. L, & Nelson, С. Е. (1996). Gender and attractiveness biases in hirin decisions Are more experienced managers less biased? Journal of Applied Psychology, 81,11-21. 120

Maurer, S. D., & Fay, C. (1988). Effect of situational interviews, conventional structured interviews, and training on interview rating agreement: An experimental analysis. Personnel Psychology, 41, 329-344. 120

Maurer, S. D., Howe, V., & Lee, T. W. (1992). Organizational recruiting as marketing management: An interdisciplinary study of engineering graduates. Personnel Psychology, 45, 807-833. 120

McDaniel, M. A., Whetzel, D. L, Schmidt, F. L., & Maurer, S. D. (1994). The validity of employment interviews: A comprehensive review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 79, 599- 616. 120

McDonald, Т., & Hakel, M. D. (1985). Effects of applicant race, sex, suitability, and answers on interviewer's questioning strategy and ratings. Personnel Psychology, 38, 321-334. McMurry, R. N. (1947). Validating the patterned interview. Personnel, 23, 263-272. 120

Meglino, B. M., DeNisi, A. S., & Ravlin, E. C. (1993). Effects of previous job exposure and subsequent job status on the functioning of a realistic job preview. Personnel Psychology, 46, 803-822. 120

Meglino, B. M., Ravlin, E. C., & Adkins, C. L. (1989). A work values approach to corporate culture: A field test of the value congruence process and its relationship to individual outcomes. Journal of Applied Psychology, 74, 424-432. 120

Moreland, K. L., Eyde, L. D., Robertson, G. J., Primorr, E. S., & Most, R. B. (1J95). Assessment of test user qualifications: A research-based measurement procedure. American Psychologist, 50, 14-23. 120

Morrow, P. С. (1990). Physical attractiveness and selection decision making. Journal of Management 6, 45-60. 120

Owens, W. A. (1968). Toward one discipline of scientific psychology. American Psychologist, 65, 782-785. 120

Owens, W. A. (1976). Background data. In M. D. Dunnette (Ed.). Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally. 120

Parsons, C. K., & Liden, R. C. (1984). Interviewer perceptions of applicant qualifications: A multivariate field study of demographic characteristics and nonverbal cues. Journal of Applied Psychology, 69, 557-568. 120

Pearce, J. L. (1993). Toward an organizational behavior of contract laborers: Their psychological involvement and effects on employee co-workers. Academy of Management Journal, 36,1082-1096. 120

Peres, S. H., & Garcia, J. R. (1962). Validity and dimensions of descriptive adjectives used in reference letters for engineering applicants. Personnel Psychology, 15, 279-296. 120

Perry, E. L, Davis-Blake, A., & Kulik, С. Т. (1994). Explaining gender-based selection decisions: A synthesis of contextual and cognitive approaches. Academy of Management Review, 19, 786- 820. 120

Phillips, A. P., Dipboye, R. L. (1989). Correlational tests of predictions from a process model of the interview. Journal of Applied Psychology, 74, 41-52. 120

Pingitore, R., Dugoni, B. L, Tindale, R. S., & Spring, B. (1994). Bias against overweight job applicants in a simulated employment interview. Journal of Applied Psychology, 79, 909-917. 120

Premack, S. L, & Wanous, J. P. (1985). A meta-analysis of realistic job preview experiments. Journal of Applied Psychology, 70, 706-719. 120

Pursell, E. D., Campion, M. A., & Gaylord.S. R. (1980). Structured interviewing: Avoiding selection problems. Personnel Journal, 59,907-912. 120

Rasmusscn, K. G., Jr. (1984). Nonverbal behavior, verbal behavior, resume credentials, and selection interview outcomes. Journal of Applied Psychology, 69, 551-556. 120

Reilly, R. R., & Chao, G. T. (1982). Validity and fairness of some alternative employee selection procedures. Personnel Psychology, 35, 1-62. 121

Robertson, I. Т., Gratton, L., & Rout, U. (1990). The validity of situational interviews for administrative jobs. Journal of Organizational Behavior, 11, 69-76. 121

Rothstcin, H. R., Schmidt, F. L, Erwin, F. W., Owens, W. A., & Sparks, C. P. (1990). Biographical data in employment selection: Can validities be made geneializable? Journal of Applied Psychology, 75,175-184. 121

Rynes, S. L., & Barber, A. E. (1990). Applicant attraction strategies: An organizational perspective. Academy of Management Review, 15, 286-310. 121

Rynes, S., & Rosen, B. (1995). A field survey of factors affecting the adoption and perceived success of diversity training. Personnel Psychology, 48, 247-270. 121

Sackett, P. R., & Wilk, S. L. (1994). Within-group norming and other forms of score adjustment inpreemployment testing. American Psychologist, 49, 929-954. 121

Saks, A. M. (1994). A psychological process investigation for the effects of recruitment source and organization information on job survival. Journal of Organizational Behavior, 15, 225-244. 121

Schmitt, N. (1976). Social and situational determinants of interview decisions: Implications for the employment interview. Personnel Psychology, 29, 79-101. 121

Schmitt, N., Schneider, J. R., & Cohen, S. A. (1990). Factors affecting validity of a regionally administered assessment center. Personnel Psychology, 43, 1-12. 121

Sheets, T. L., & Bushardt, S. C. (1994). Effects of the applicant's gender-appropriateness and qualifications and rate self-monitoring propensities on hiring decisions. Public Personnel Management, 23, 373-382. 121

Silver, S. (1995, October, 15). The bottom line on diversity. Washington Post, p. 5. Smith, M. (1994). A theory of the validity of predictors in selection. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 67, 13-31. 121

Smith, M., & George, D. (1994). Selection methods. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), Key reviews in managerial psychology: Concept and research for practice. Chichester, England: Wiley. 121

Snyder, M., Berscheid, E., & Matwychuk, A. (1988). Orientations toward personnel selection: Differential reliance on appearance and personality. Journal of Personality and Social Psychology, 54,972-979. 121

Stevens, C. K., & Kristof, A. L. (1995). Making the right impression: A field study of applicant impression management duringjob interviews. Journal of Applied Psychology, 80, 587-606. 121

Stokes, G. S., Mumford, M. D., & Owens, W. A. (Eds.). (1993). The biodata handbook: Theory, research, and application. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 121

Swaroff, P. G., Barclay, L. A., & Bass, A. R. (1985). Recruiting sources: Another look. Journal of Applied Psychology, 70, 720-728. 121

Taylor, M. S., & Bergmann, T. J. (1987). Organizational recruitment activities and applicants' reactions at different stages of the recruitment process. Personnel Psychology, 40, 261-285. 121

Taylor, M. S., & Schmidt, D. W. (1983). A process-oriented investigation of recruitment source effectiveness. Personnel Psychology, 36, 343-354. 121

Tullar, W. L. (1989). Relational control in the employment interview. Journal of Applied Psychology, 74,971-977. 121

Turban, D. W., & Dougherty, T. W. (1992). Influences of campus recruiting on applicant attraction to firms. Academy of Management Journal, 35, 739-765. 121

Turban, D. W., Eyring, A. R., & Campion, J. E. (1993). Job attributes: Preferences compared with reasons given for accepting and rejecting job offers. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 66, 71-81. 121

Van Vianen, A. E., & Willemscn, Т. М. (1992). The employment interview: The role of sex stereotypes in the evaluation of male and female job applicants in the Netherlands.Journal of Applied Social Psychology, 22,471 -491. 121

Vandenberg, R. J., & Scarpello, V. (1990). The matching model: An examination of the processes underlying realistic job previews. Journal of Applied Psychology, 75, 60-67. 121

Varca, P. E., & Pattison, P. (1993). Evidentiary standards in employment discrimination: A view toward the future. Personnel Psychology, 46, 239-258. 121

Vecchio, R. P. (1995). The impact of referral sources on employee attitudes: Evidence from a national sample. Journal of Management, 21, 953-965. 121

Wagner, R. (1949). The employment interview: A critical summary. Personnel Psychology, 2,17-46. 121

Wanous, J. P. (1980). Organizational entry: Recruitment, selection, and socialization of newcomers. Reading, MA: Addison-Wesley. 121

Wiesner, W. H., & Cronshaw, S. F. (1988). A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of structure on the validity of the employment interview. Journal of Occupational Psychology, 61, 275-290. 121

Wiggins, J. S. (1973). Personality and prediction: Principles of personality assessment. Reading, MA: Addison-Wesley. 121

Wilk, S. L., Sackett, P. R., & Desmarais, L. B. (1995). Gravitation to jobs commensurate with ability: Longitudinal and cross-sectional tests. Journal of Applied Psychology, 80, 79-85. 121

Williams, C. R., Labig, C. E.Jr., & Stone, Т. Н. (1993). Recruitment sources and posthire outcomes for job applicants and new hires: A test of two hypotheses. Journal of Applied Psychology, 78, 163-172. 121

Williams, К. В., Radefeld, P. S., Binning, J. F., & Sudak, J. R. (1993). When job candidates are «hard» versus «easy-to-get»: Effects of candidate availability on employment decisions. Journal of Applied Social Psychology, 23, 169-198. 122

Williams, M. L., & Dreher, G. F. (1992). Compensation system attributes and applicant pool characteristics. Academy of Management Journal, 35, 571-595. 122

Wollack, S. (1994). Confronting adverse impact in cognitive examinations. Public Personnel Management, 23, 217-224. 122

Wright, P. M., Lichtenfels, P. A., & Pursell, E. D. (1989). The structured interview: Additional studies and a meta-analysis. Journal of Occupational Psychology, 62, 191-199. 122