Пример 10.9 контрольные вопросы для руководителя, проводящего интервью

Обеспечил ли я надежную обратную связь, когда оценивал работу подчиненного с точки зрения выполнения им основных задач и обязанностей?

Прислушался ли я к тому, что мой подчиненный думает по поводу выполненной им работы?

Проявил ли я готовность найти в его словах здравые суждения и использовал ли я их для корректировки собственных взглядов?

Предложил ли я ему помощь в каких-то областях его работы, которые можно было бы улучшить?

Прислушался ли я к его опенке моей работы и попросил ли его о помощи в каких-то областях моей работы, которые можно было бы улучшить?

Мейер (Meyer, 1991) соглашается с Седербломом в том, что интервью с целью обеспечения обратной связи должны планироваться и проводиться в гибкой манере. Он подчеркивает, что традиционные интервью не подходят для многих ситуаций, особенно когда они проводятся с высококвалифицированным и административным персоналом. Мейер твердо убежден, что в подобных ситуациях ведущую роль в интервью должен играть работник, а начальнику следует отказаться от традиционной роли арбитра и взять на себя роль советчика или наставника.

Во многих организациях советами Мейера и Седерблома воспользоваться на практике трудно. Тем не менее заложенная в них основополагающая идея — что интервью в ходе оценки работы не должны проводиться по старым шаблонным формулам — согласуется с нынешней тенденцией большего участия работников в жизни организации. Если этот взгляд получит более широкое распространение, он может стать важным стимулом для проведения столь нужных исследований и для более эффективной практики в этой области.

Внимание — проблема. Оценка оценивающему

Любой человек, какому представится возможность наблюдать за процессом оценивания работы в течение продолжительного периода времени в нескольких организациях, не сможет не заметить те равнодушие, сопротивление или откровенную враждебность, которые проявляют по отношению к этой задаче люди, призванные ее выполнять. Отчасти эти реакции можно объяснить вполне понятным нежеланием выступать в роли судьи. Отчасти — расхожим мнением, что от таких оценок все равно мало толку. И все-таки этих объяснений недостаточно для того, чтобы понять, почему подобные реакции встречаются столь часто.

Более внимательный взгляд на то, как осуществляются программы оценки работы, часто выявляет любопытный феномен, который может в какой-то мере объяснить распространенное среди аттестующих негативное отношение к этой задаче. Несмотря на изощренные оценочные инструменты, тщательную подготовку к интервью в ходе аттестации и многочисленные письменные и устные распоряжения со стороны вышестоящих руководителей, напоминающих о важности оценки работы, аттестующие редко получают какие-либо вознаграждения за ее хорошее проведение (или какие-либо взыскания за ее плохое проведение). Аттестующие знают, что они должны это сделать, причем сделать к определенному сроку, а все остальное часто не имеет никакого значения.

Несколько лет назад Мейджер и Пайп (Mager & Pipe, 1970) написали книгу, посвященную анализу причин несоответствия между желаемой и фактической деятельностью в организациях. Среди множества других факторов они указывают на то, что такие несоответствия часто имеют место потому, что выполнение чего-то желаемым образом никак не затрагивает интересы работника. Похоже, что подобное сплошь и рядом происходит и в тех случаях, когда этим «что-то» является оценка работы.

Чтобы придать значимость каким-то производственным действиям, необходимо, чтобы заинтересованные лица обратили внимание на эти действия и наградили человека, если они выполнены хорошо. Мейджер и Пайп говорят об этом так: «Призыв «ты должен захотеть» нельзя считать исчерпывающим стимулом...» (стр. 71), — данные слова относятся и к оценке работы, и к любым другим видам деятельности. Чтобы обратить внимание на умелую оценку работы и вознаградить за нее, необходимо оценить эти действия, то есть необходимо оценить самого оценивающего.

В индустриально-организационной психологической литературе много говорится об оценке выполнения работы. Но в ней мало сказано о различиях в: 1) усилиях, которые аттестующие прикладывают к сбору релевантной информации (осуществление наблюдений) в ходе оценки; 2) времени, которое они тратят на то, чтобы произвести оценку на высоком уровне; и 3) использовании ими результатов с целью помочь подчиненным улучшить свои трудовые показатели. В ней также почти ничего не говорится и о вознаграждении людей, которые нашли время для того, чтобы произвести оценку на высоком уровне и поработать с подчиненными над их недостатками в период между аттестациями.

В целом отсутствие внимания к оценке действий аттестующих, связанных с оценкой работы, и подкреплению тех, кто выполняет ее хорошо, частично обусловлено трудностью дифференциации хорошего и плохого выполнения этой сложной задачи. В таком случае индустриально-организационные психологи должны постараться найти способы устранения этой трудности. Пока эта проблема не будет решена, не удастся повысить значение хорошей оценки работы, поскольку невозможно определить, что в данном случае следует понимать под словом «хорошая». А пока оценка работы не будет играть значимую роль для тех, кто должен ее осуществлять, весьма проблематично, что качество этой важнейшей деятельности организаций резко возрастет.

Выводы

Оценка выполнения работы предусматривает решение того, что, когда и как оценивать и кто это должен делать, чтобы обеспечить достаточную надежность и валидность оценочной процедуры, — тогда ее можно использовать в самых разных целях: как в интересах организации в целом, так и в интересах ее работников. Возможность ошибок в ходе такой оценки значительна, поскольку их источниками могут быть используемый оценочный инструмент, среда, в которой производится оценка, человек, ее осуществляющий, или любое сочетание этих факторов. Рекомендации по уменьшению вероятности таких ошибок включают в себя базирование оценочного инструмента на профессиографическом анализе, обучение аттестующих и использование более чем одного аттестующего.

Интервью в ходе оценки работы - это обычное средство обеспечения аттестуемых обратной связью в отношении оценки их работы. Этому процессу могут в немалой степени препятствовать различие в позициях, с которых смотрят на него его участники, и необходимость сообщить негативные результаты каким-то аттестуемым. Подход, нацеленный на совместное решение проблем и согласующийся с теми возможностями, которые имеются в конкретной ситуации, часто способен повысить эффективность этих интервью и сделать их более приемлемыми для работника.