Совершенствование знаний и умений

В последние годы организации существенно расширяют свою деятельность по обуче­нию сотрудников, и эта деятельность часто носит название «развитие сотрудников». И хотя пропагандируемая здесь идея индивидуального подхода пока еще не взята на вооружение создателями многих из этих обучающих программ, тем не менее, все боль­ше людей получают реальную возможность совершенствовать свои профессиональ­ные знания и умения. В последнее время в различных деловых изданиях был опубли­кован целый ряд интересных примеров.

• Уроки владения голосом, цель которых — научить людей производить более благо­приятное первое впечатление при встрече (или телефонном разговоре).

• Курсы по поддержанию порядка на рабочем столе для сотрудников, которые регу­лярно принимают у себя в офисе покупателей и клиентов.

• Программы для работников баров, обучающие тому, как бесконфликтно ограничи­вать подачу алкоголя или отказывать в обслуживании клиентам в начальной ста­дии опьянения.

• Курсы по компьютерным издательским программам (desktoppublishing) для секре­тарей, чтобы те могли лучше помогать своим начальникам.

• Тренинги публичных выступлений для сотрудников, получивших новые обязанно­сти по обучению других или проведению брифингов.

• Настольная игра под названием «Зодиак» (Парадигмы коммуникаций), позволя­ющая обучить сотрудников всех уровней организации деловой стратегии и управ­лению финансами.

• «Компьютерный лагерь» для обучения руководителей высшего уровня пользова­нию персональным компьютером. (Вы спросите: нуждаются ли они в обучении? Один из участников задал вопрос: как сделать так, чтобы мышь не заслоняла текст, -работая с мышью, он прижимал ее к экрану монитора.)

Развивающее обучение сотрудников не всегда проводится вне организации. Все более популярной становится ротация должностей, так как этот метод позволяет одно­временно расширять круг умений и возможностей карьерного роста. К числу органи­заций, пользующихся такой стратегией, принадлежат компании John Hancock, IBM и Southwest Airlines. В Алабаме компания по коммунальному обслуживани ю Alagasco так­же периодически производит ротацию должностей, чтобы работа не наскучивала со­трудникам и для снижения вероятности «выгорания» (burnout). В организациях дей­ствуют программы совершенствования знании и умений но данной специальности, которые проводятся специальным педагогическим персоналом и приглашенными консультантами но менеджменту — нередко ими оказываются индустриально-организационные психологи. Хорошим источником общей информации об используемых программах разных типов является Training and Development Journal, — журнал, издаваемый Американским обществом обучения и развития.

Теперь гораздо большее число сотрудников различных организаций получили воз­можность совершенствовать свои знания и умения, и индустриально-организацион­ных психологов заинтересовал вопрос о том, кто пользуется этими возможностями и почему. Маурер и Тарулли (Maurer & Tarulli, 1994) исследовали связь между участи­ем в ряде мероприятий по развитию, доступных для сотрудников (в их свободное время), и некоторыми личными и средовыми переменными. В числе прочего эти ис-

следователи обнаружили, что люди с высоким уровнем самоэффективности (веры в личную способность добиться хороших результатов в чем-либо) участвовали в доб­ровольной деятельности по совершенствованию знаний и умений чаще, чем люди с цнзким уровнем самоэффективности. Имеет значение также социальная поддержка такой деятельности со стороны коллег (Leiter, Dorward & Сох, 1994).

Оценочный центр — см. стр 155.

Самой первой и в течение многих лет наиболее доступной формой развития со­трудников является программа развития административных или руководящих работ­ников. Многие из этих мероприятий, как, например, вышеупомянутые семинары по коммуникации, не основаны на оценке индивидуальных потребностей; вместо этого они ориентированы на общее совершенствование управления организацией. Наиболее многосторонний и скоординированный подход к развитию индивидуального менедж­мента реализуется в оценочных центрах. Центральную роль в деятельности оценочных центров играют имитационные тренинги, подобные широко известному упражнению «Корзина входящих документов» (in-basket exercise) (Fredericksen, 1962).

«Корзина входящих документов» обычно содержит письма, отчеты и служебные записки, которые требуют ответных действии (см. пример 5.8). Обучающимся дается определенное время на то, чтобы принять решения, ответить на письма, запросить до­полнительную информацию, дать поручения другим сотрудникам или предпринять какие-либо действия, которые они считают необходимыми в рамках должностных обязанностей, возложенных на них в гипотетической организации. Обзор этого и дру­гих имитационных тренингов, которые часто используют для оценки или развития способностей к административной деятельности, можно найти в работе Торнтона и Кливленда (Thornton & Clevelend, 1990).

Аттестация в оценочном центре не является обязательным предварительным усло­вием эффективного развития менеджеров. Существуют другие способы оценки инди- видуальных достоинств и недостатков с целью определения потребностей в развитии. Тем не менее высоко специфические отчеты, которые обычно получают в результате такой оценки, являются хорошим примером индивидуального подхода к развитию.