Пример 5.8 образец упражнений «корзина входящих документов»

Любая организация, стремящаяся помочь своим сотрудникам в совершенствовании профессиональных умений и знаний, создает более интересную и стимулирующую производственную среду, благодаря чему сотрудники охотнее связывают свои карьерные планы с работой в данной организации, повышается гибкость рабочей силы и улучшается обслуживание клиентов или покупателей. Одной из фирм, безоговорочно принявших на вооружение принцип непрерывного образования сотрудников, явля­ется гигантская компания Andersen Consulting, которая требует от всех своих сотруд­ников постоянного продолжения образования и, по оценкам, ежегодно тратит на это около четверти миллиарда долларов.

Персональное консультирование

Понятие «персональное консультирование сотрудников» объединяет комплекс разно­образных услуг по развитию сотрудников. Раньше других появились и все более ши­роко используются программы для сотрудников, злоупотребляющих алкоголем или другими психоактивными веществами. Во многих организациях предлагаются также консультационные услуги по правовым, супружеским и психологическим проблемам и программы финансового консультирования. Более поздняя тенденция — это инфор­мационное консультирование для групп сотрудников, которые сталкиваются со спе­цифическими проблемами; в корпорации Lotus Development сотрудникам предлагают­ся бесплатные лекции на различные темы, в том числе о СПИДе. Кроме того, все больше организаций заранее предлагают всем своим сотрудникам консультационные услуги и помощь в планировании изменений, связанных с уходом на пенсию.

В некоторых организациях постоянно или по совместительству работают специа­листы по консультированию сотрудников. Другие организации приглашают для этого профессионалов, работающих по контракту, или заключают постоянные договора с различными агентствами или учебными заведениями. Кэйроу (Cairo, 1983) провел всеобъемлющий обзор исследований по этой теме, в котором также описал характер и масштабы использования консультирования на промышленных предприятиях. На ос­нове этого обзора он предложил следующие пять выводов и рекомендаций:

1. В рассмотренных исследованиях термин консультирование используется неодно­значно. С его помощью описывают различные процессы - от короткой беседы с супервизором до длительных сессий с участием специалистов.

2. Недостаточно тщательно изучены цели консультирования и способы оценки его эффективности.

3. Ощущается потребность в проведении исследований, посвященных сравнению раз­личных подходов к консультированию и сравнению консультирования с другой деятельностью по оказанию помощи сотрудникам.

4. Необходима более точная и подробная информация об использовании консульти­рования на промышленных предприятиях.

5. Большая часть имеющейся литературы по консультированию имеет форму практи­ческих руководств. Разработчики программ консультирования должны более от­ветственно подходить к своим рекомендациям и предоставлять данные об эффек­тивности этих программ.

Анализ литературы, вышедшей после 1983 года, не оставляет сомнений в том, что выводы Кэйроу до сих пор остаются справедливыми, но организации и исследователи уже пытаются приступить к решению этих проблем. В частности, достигнут зна­

ч ительный прогресс в области классификации и терминологии, и сейчас стал обще­принятым термин «программа помощи сотрудникам». По определению, программы помощи сотрудникам (ППС) — это «политика, процедуры и услуги консультацион­ного характера с целью выявления сотрудников, у которых имеются личные, эмоцио­нальные или поведенческие проблемы, мешающие выполнению работы, или с целью оказания им помощи» (Smith, 1988, стр. 8).

К середине 1990-х годов примерно половина всех американских трудящихся име­ли доступ к ППС того или иного типа. Для успешного функционирования этих про­грамм необходимы такие основные компоненты, как поддержка со стороны высшей администрации и непосредственных начальников, укомплектование штата квалифи­цированными специалистами, учет социокультурных и демографических особенно* стей работников и механизмы информирования сотрудников об этих программах (Masi & Friedland, 1988). В частности, знакомство с программой и ощущение поддержки со стороны высшей администрации влияют на уверенность сотрудников в том, что про­грамма им поможет. Наличие или отсутствие этой уверенности, в свою очередь, во многом определяет, воспользуются ли сотрудники данной программой (Milne, Blum & Roman, 1994). Супервизоры чаще всего рекомендуют воспользоваться ППС сотрудникам, которые демонстрируют такие виды поведения, как частые невыходы на работу, раздражительность, снижение производительности труда и апатия (Bayer & Gerstein, 1990).