Памятка 12.2 культурные изменения в ibm

НЬЮ-ЙОРК. Через несколько месяцев после того, как International Business Machines Corp. поставила у руля Луиса В. Герстиера-младшсго — первого человека со стороны, возглавивше­го компанию, которая была основана 70 лет назад, — он явился инициатором незначительно­го, казалось бы, изменения, которое почти не привлекло к себе внимания внешнего мира.

Новый руководитель отказался от трех основных принципов, которыми IBM руководство­валась десятилетиями: добиваться совершенства; обеспечиватьиаилучшееобслуживание кли­ентов; и, самое главное, проявлять уважение к каждому работнику. Их место заняли восемь [ориентированных на результат! задач...

Ветераны IBM были шокированы. .Эти три принципа были усвоены работниками компа­нии подобно мантре.

Мистер Герстнер понимает, что легче говорить об изменениях, чем отказаться от культу­ры, прививавшейся на протяжении семи десятилетий...

Но он не прекращает своих попыток. Новый руководитель компании призывает се работ­ников ставить во главу угла необходимость. Он хочет, чтобы они перестали испытывать бла­гоговение перед своей работой. Мистер Герстнер говорит во всеуслышание о своем неприя­тии белых рубашек, которые всегда носили работники компании...

«Мы действительно говорим о фундаментальных ценностях и принципах, — заверяет Росс Уильяме, начальник отдела кадров IBM. — Принятие решений — один из таких процессов, и если мы хотим добиться повышенного чувства ответственности, нам необходимо изменить мышление людей по этому вопросу».

Тем не менее интервью с 30 работниками компании показывают, что для любой револю­ции требуется какое-то время. Томас Букср, заведующий отделом сбыта в Балтиморе, гово­рит, что будущее IBM «выглядит намного более радужным после того, как у руля встал мис­тер Герстнер». Но он добавляет: «Трудно измениться, когда что-то поддерживало тебя в тече­ние стольких лет».

Источник:

L. Hays, «Gcrstner Is Struggling as He Tries to Change Ingrained IBM Culture*.

Wall Street Journal. May 13, 1994, pp. A-l, 8.

Культурные изменения неизбежны для IBM, как неизбежны они и для огромного числа других организаций, больших и малых, в канун нового тысячелетия. Но, не­смотря на напряженные усилия со стороны нового руководителя компании, они про­изошли не за одну ночь. Возможны отдельные исключения, но в целом изменения в организационной культуре следуют за другими изменениями, а не предшествуют им (например, Zamanou & Glaser, 1994). Интересный пример можно обнаружить в Япо­нии, где новые коммуникационные технологии начинают вызывать значительные изменения в культуре некоторых организаций. В течение многих лет большинство японских офисов было структурировано согласно строгой иерархии, основанной на возрастном принципе, но если речь идет о компьютерах, возраст и положение значат очень мало. Когда руководители пытаются разобраться в тайнах электронной почты, им приходится обращаться за помощью к более молодым подчиненным, что ломает устоявшиеся традиционные отношения на работе. В конце концов, их место займут новые работники, и произойдут культурные изменения.