Контракт на осуществление организационного развития

Обсуждение в этой главе касается главным образом внештатных агентов изменений, своей базовой дисциплиной является организационная психология. Такие специалисты обычно появляются в организации в результате решения, принимаемого ее высшим руководством. Как показано в примере 15.1, повод для этого решения может быть самым разным: от необходимости прореагировать на какой-то текущий кризис до активных мер, связанных с предстоящими событиями.

Между потребностью в изменении, обусловленной кризисом, и возможностью изменения, обусловленной событием, находятся различные симптомы отклонения от нормального или желаемого состояния, которые заставляют большинство организаций обращаться за помощью к специалисту по организационному развитию. Эти сим-птомы могут отражать наличие помех в организационной эффективности или снижение качества трудовой жизни работников, или же они могут быть «первыми зво-ночками», оповещающими о грядущем кризисе.

Пример 15.1

ПРИМЕР УСЛОВИЙ,

ТРЕБУЮЩИХ ПРОВЕДЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ

ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ

Неактивные		Проактивные
Кризис	Симптомы	Возможности
Например:	Например:	Например:
попытка приобретения контрольного пакета акций с враждебными намерениями	■ высокий уровень абсентеизма/текучести кадров	■ технологические изменения
Серьезная потеря прибыли	■ низкие качественные/ количественные показатели	■ переезд на новое место производства
появление нового опасного конкурента	■ частые межличностные конфликты	■ выход на пенсию ведущих специалистов
уход ведущих специалистов	■ ухудшение трудовых отношений	■ грядущее расширение/ слияние

Использование внештатного агента изменений, который должен помочь с указан-ными в примере или иными вопросами, требует заключения контракта между сторо-нами. Этот контракт должен включать в себя сроки проведения мероприятий и фи-нансовые соглашения, но он не ограничивается только этим. Основной вопрос здесь

— характер отношений между агентом и организацией-работодателем. В некоторых слу­чаях внешний агент нанимается в качестве эксперта, от которого ждут диагностики всевозможных проблем, нахождения решений и их внедрения. Роль руководства орга­низации состоит в том, чтобы предоставить агенту информацию, поддержку и власт­ные полномочия, необходимые для осуществления этих функций. В описанном про­цессе агент изменений и члены организации являются партнерами — это сотрудни­ческая роль агента. Наконец, некоторые организации знают, чего они добиваются, и роль агента заключается в осуществлении этих целей; эту роль агента можно назвать технической.

Если есть выбор, многие организационные психологи предпочитают исполнять сотрудническую роль. Данное соглашение позволяет агенту получить ценную инфор­мацию и помощь от членов организации, являющихся реальными экспертами ситуа­ции, сложившейся в данной компании. В свою очередь члены организации приобре­тают знания и навыки для поддержания желательных изменений и, возможно, для того, чтобы самостоятельно осуществить какие-то изменения в будущем. Как прави­ло, сотрудническая роль также приводит к более широкому участию организацион­ного персонала в программе изменений и облегчает (хотя и не гарантирует) его.

Представление, что участие со стороны тех, кого изменения затронут, будет спо­собствовать признанию и внедрению изменений, имеет долгую и заслуживающую внимания историю, начинающуюся по крайней мере с классической работы Коха и Френча (Coch & French, 1948), посвященной преодолению сопротивления измене­ниям на рабочем месте. Это представление подпитывают многочисленные сообще­ния о негативных реакциях со стороны работников (подобных реакции работников Почтовой службы, описанной в рубрике «Психология в (без)действии») на измене­ния, в которых они не принимали участия, а также исследования. Полевое исследова­ние, представленное в рубрике «Исследование крупным планом», иллюстрирует это направление изысканий.

Полевое исследование — см. стр. 52.

Авторы этой исследовательской работы (Масу, Peterson & Norton, 1989) изучили различия в установках у групп испытуемых, участвовавших тем или иным образом в долговременной программе реорганизации производства в энергетической компании. Как и предполагалось, они обнаружили, что непосредственное участие связано с бо­лее позитивной реакцией на изменения, чем косвенное участие либо отсутствие тако­вого.

Испытуемые — см. стр. 46.

Гипотеза — см. стр. 44.

Исследования крупным планом

ПРОВЕРКА ТЕОРИИ СОВМЕСТНОГО УЧАСТИЯ

В ПОЛЕВЫХ УСЛОВИЯХ РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА:

ЗАВИСИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТА ОТ СТЕПЕНИ УЧАСТИЯ

Исследуемый вопрос: Связано ли прямое и активное участие в программе изме­нений с позитивными изменениями более тесно, чем косвенное участие или отсут­ствие участия?

Вид исследования: Долговременное полевое исследование.

Испытуемые: 225 пар работников технического отдела крупной энергетической компании и 227 пар в аналогичном отделе филиала той же компании в другом городе (сравниваемая группа).

Независимая переменная: Участие в программе изменений: прямое/косвенное/ никакого.

Зависимые переменные: Вовлеченность в работу, удовлетворенность работой, доверие организации и групповая сплоченность, оцениваемые с помощью опросов— структурированных и наполовину структурированных интервью, проводив­шихся четыре раза в различные периоды времени.

Общий порядок действий: Группа прямого участия оказывала помощь комиссии по качеству работы, рекомендуя изменения и принимая определяющие решения в программе изменений, длившейся примерно шесть лет. Косвенных участников опра­шивали в отношении их позиции. Сравниваемая группа не принимала никакого участия в процессе изменений. Некоторыми из изменений, рекомендованных и внедренных в компании, были: гибкий график работы, модифицированный метод оценки выполнения работы и координированное документирование трудового процесса.

Результаты: Непосредственные участники чаще сообщали о позитивных измене­ниях в качестве трудовой жизни, в рабочей среде и межличностном участии, по сравнению с косвенными участниками и сравниваемой группой.

Вывод: «Эти результаты показывают, что некоторые изменения в установках были связаны исключительно с участием в совместной профсоюзно-управпенческой программе реорганизации, осуществлявшейся на экспериментальной площадке энергетической компании» (стр. 1127).

Источник:

В. А. Масу, М. R. Peterson & L. W. Norton, «А Test of Participation Theory

in a Work Re-design Field Setting: Degree of Participation

and Comparison Site Contrasts».

Human Relations, 1989, 42, 1095-1165.