Идеальный лидер

Модель обработки социальной информации в применении к лидерству предполага­ет, что, как это и утверждалось многими в течение долгого времени, личностные ха­рактеристики весьма важны для удачливого лидера, разве что важны они в ином ас­пекте, чем тот, который имелся в виду первоначально. Многие организационные пси­хологи и теоретики управления, используя свой опыт и свою систему взглядов, пытались внести ясность в этот вопрос. Здесь рассматриваются три характеристики, с помощью которых можно описать идеального лидера и его стиль руководства.

Активно руководящий лидер

Беннис и Нанус (Bennis & Nanus, 1985) пытались выявить характеристики хороших лидеров, проводя экстенсивные, неструктурированные интервью с 60 удачливыми

исполнительными директорами. Опираясь на эти интервью, авторы выявили четыре приема активного руководства удачливого лидера, описанные в примере 14.1. Эти идеи на какое-то время привлекли к себе внимание американских деловых кругов и продолжают стимулировать размышления и дискуссии относительно представлений о лидерстве. Процессу передачи этих представлений также было уделено внимание. Конджер (Conger, 1991) указывает на важность использования лидером символов и риторики при «управлении по вдохновению».

Пример 14.1 приемы, помогающие лидеру активно руководить

Внимательность за счет ясности представлений

Удачливые лидеры имеют ясное представление о том, чего они хотят достичь, и подчиня­ют свои действия реализации своих планов.

Значимость за счет внушения своих представлений

Удачливые лидеры способны внушить другим свои представления и добиться того, чтобы люди осознали значимость достижения желательных результатов.

Доверие за счет проведения своей линии

Удачливые лидеры завоевывают доверие людей, проявляя упорство, демонстрируя ста­бильность и действуя в такой манере, которая подкрепляет выдвинутую ими точку зре­ния.

Самоутверждение за счет позитивного образа мысли

Удачливые лидеры сохраняют позитивное представление о собственной личности, даже не рассматривают возможность неудачи и способны учиться на ошибках.

Согласно Конджеру, лидер должен помогать следующим за ним интерпретировать реальность, формируя ценности, которые вдохновляют, придают значимость и указывают цель. Лидер должен проводить свою точку зрения путем метафор, аналогий, жизненных примеров и речи, которая наполнена живыми образами и вызывает у ведомых им людей или подчиненных сильные эмоции. Например, если следовать идее Конджера, автодорожная бригада поддерживает жизнеспособность артерий Амери­ки и ее торговли, а не устраняет рытвины на дорогах.

Трансформационный лидер

Джеймс МакГрегор Берне (Burns, 1987) обсуждает различия между двумя типами политических лидеров. Деловой лидер рассматривает отношения между лидером и следующими за ним людьми как деловое соглашение. Подчиненный, который хорошо выполняет работу, получает от лидера вознаграждение. Трансформационному же лидеру удается добиться от ведомых им людей большего, чем простое согласие: он или она способны достичь более высоких результатов путем трансформации осново­полагающих убеждений, ценностей и потребностей своих подчиненных. Басе (Bass,

1985, 1990b) приложил эту идею к организационному лидерству, то же самое проде­лали Тичи и Деванна (Tichy & Devanna, 1986).

Согласно Тичи и Деванне, трансформационный лидер понимает необходимость организационных изменений, создает какой-то идеал, добивается от людей верности этому идеалу, формирует организационную культуру таким образом, чтобы она под­держивала изменения, и следит за появлением сигналов, оповещающих о необходи­мости новых изменений. Средством трансформационного лидера являются оратор­ские (коммуникативные) навыки, которые создают образ сильного и уверенного в себе человека, пробуждают в людях доверие и являются олицетворением лидерства. Пусть даже лидер не может установить личные отношения со всеми подчиненны­ми, — им кажется, что такие отношения существуют.

Поскольку подчиненные ощущают свою личную связь с трансформационным ли­дером, они принимают нарисованный им идеал, направляют свой взгляд на задачи, более важные, чем их собственные интересы, и чувствуют себя способными прийти к этому идеалу (Hughes, Ginnett & Curphy, 1996). Кунерт и Льюис (Kuhnert & Lewis, 1987) утверждают, что трансформационный и трансакционный (деловой) лидеры имеют различные личностные характеристики. Уоффорд и Гудвин (Wofford & Goodwin, 1994), со своей стороны, считают, что следование одному или другому сти­лю — это когнитивный выбор, который частично обусловлен тем, как люди смотрят на мир и своих подчиненных. Необходимо также заметить, что трансформационное лидерство может опираться на базовые организаторские-навыки, присущие трансак-ционному лидеру, не подменяя их.

Трансформационные лидеры могут давать указания или сотрудничать, быть автори­тарными или демократичными. Нельсон Мандела дает указание, когда обращается с при­зывом: «Забудьте прошлое». Он может пойти на сотрудничество, когда активно поддер­живает открытое межрасовое взаимодействие и взаимные договоренности и участвует в них (Bass, 1995, стр. 747).