Тема 3. Організаційно-правові форми мережевих торговельних підприємств

1. Способи створення торговельних мереж.

2. Організаційно-правові форми торгових підприємств. Добровільнійінституціональні об’єднання підприємств торгівлі.

3. Організаційна побудова мережевого бізнесу в торгівлі залежно від його розвиткуйінтересів власника. Поняття «управляюча компанія» та «операційна компанія».

4. Поняття «франчайзинг» у ритейлі. Типи франчайзингу. Використання франчайзингувпроцесі формування торговельних мереж. Тенденції ринку франчайзингу.

5. Корпоративні торговельні мережі: сутність і класифікація, методика розробки стратегій розвитку.

1. Способи створення торговельних мереж

Створення торгових мереж – головний стратегічний напрям розвитку роздрібної торгівлі. Усвіті тенденція до організації мережевої торгівлі загальна. За технологією мережевої торгівлі працює нині вже 95 % роздрібного ринку зарубіжних країн.

При створенні роздрібної мережі власник обирає організаційно-юридичну структуру для бізнесу. Існує два варіанти: холдинг і монокомпанія.У рамкаххолдингової структурилегше забезпечити захист основних активів бізнесу, здійснювати управління фінансовими потоками та фінансовими результатами, але складніше організувати управління бізнесомзагалом.У монокомпаніі– навпаки, простіше організувати централізоване управління, але набагато складніше забезпечити захист активів і гарантувати фінансовий результат. Тому в чистому вигляді варіант монокомпаніі не трапляється, і кожен торговий бізнес має декілька організацій – «супутників», використовуваних для виконання тих чи інших сервісних функцій. Тому, розглядаючи монокомпанію, слід мати на увазі бізнес, основні торговельні підрозділи якого зосереджені в одній організації.

Виникає питання: якщо холдингова модель забезпечує переваги в захисті активів та управлінні фінансами, то чому ж у її рамках складніше організувати управління компанією загалом?

Ухолдингу діє кілька організацій (юридичних осіб), кожна з яких має юридичну тафінансову самостійність. Генеральний директормає право: здійснювати угодимайжезавсімавидамизвичайної господарської діяльності; здійснювати платежітаприймати зобов’язання від імені організації; визначати структуру,штати організації та багато іншого. Організація має свій баланс, повинна здавати офіційну бухгалтерську, податковутастатистичну звітність, є самостійним платником податку. Тобто «вбудовування» організації в загальну торговельнутафінансову політику холдингу вимагатиме створення спеціальних механізмів фінансового управління, таких як вироблення договірної схеми взаємин в рамках холдингу, правил розрахунку за внутрішніми (трансфертними) цінами, створення ускладнених методик фінансово-економічного планування та формування управлінської звітності. З метою такої координації створюється керуюча компанія, керівництво якої визначає рамки юридичних та фінансових повноважень генеральних директорів дочірніх і залежних товариств.

Монокомпанія позбавлена більшості з перерахованих вище складностей– це одна організація, під єдиним керівництвом, з єдиним балансом і єдиними зобов’язаннями. Керівництвом монокомпаніі має дещо інші проблеми фінансового управління – як правильно розподілити фінансові ризики бізнесу, адже більшість торгових активів і зобов’язань припадають на одну організацію, як захистити бізнес від можливого недружнього поглинання. Адже більшість її активів належить одній організації, яка здійснює повсякденну торговельну діяльність, пов’язану зі звичайними для реального бізнесу ризиками.

Залежно від обраної організаційно-юридичної структури, холдингу або монокомпаніі, визначається і статус основних елементів роздрібної мережі –дочірнє (залежне) суспільство або структурний підрозділ. Якщо обрана холдингова схема, необхідно визначитися, чи всі магазиннімережі є юридичними особами, або ж мережа побудована за «кущовим» принципом – кілька магазинів входять в одну організацію. Другий із варіантів кращий, якщо мережа складається більш ніж з 7 торгових точок. Як приклад давайте уявимо, що кожен з 20 магазинів мережі є окремою юридичною особою. Тобто фінансовим службам компанії доведеться формувати 20 балансів, 20 комплектів податкових декларацій, управляти взаєморозрахункамиза20-ма, як мінімум, розрахунковими рахунками, вести 20 реєстрів дебіторів і кредиторів і т. д. Якщо ж ми створимоп’ятьорганізацій і до кожної з них «прикріпимо» почотиримагазини,тозначно спростимо фінансове управління, вирішивши завдання диверсифікації ризиків.

«Кущовий» підхід показує, що принципи побудови холдингів і монокомпаній не є взаємовиключними. «Кущ» магазинів – це та ж сама монокомпанія, тільки існуюча в рамках холдингу. Кущова організація мережі може здійснюватися з міркувань територіальної близькості однотипних магазинів. У цьому випадку на перший план висувається економія на логістичних і трансакційних витратах магазинів, оперативний контроль їх повсякденноїдіяльності і т. д.

Протеякщо мережа розвивається як мультиформатна, то провідним принципом її організації може стати приналежність магазинів до одного формату. У цьому випадку управлінський виграш досягається за рахунок підвищення типізації управлінських функцій і рішень. Безумовно, керувати двома дискаунтерами легше, ніж дискаунтером і супермаркетом.

Велике значення при визначенні статусу торгової одиниці має її територіальна приналежність. Обласні та місцеві влади в більшості своїй не люблять, коли в їх сфері впливу знаходиться підрозділ організації, зареєстрованої в іншому регіоні. Пов’язано це, головним чином, з податками – недосконалість українського податкового законодавства не дозволяє поки справедливо розподіляти податкові надходження між кількома регіонами, в яких організація здійснюєсвою діяльність.

Як ухолдингу, так ів монокомпаніїможна виділити триголовні рівніфінансового управління: генеральний директор, фінансовий директоріфінансово-економічні служби. Генеральний директор зазвичай обираєсхему фінансово-господарської діяльності, формуєполітикуу сферікредитування, визначаєпорядок виконання інших найважливіших фінансових функцій.Фінансовийдиректор організовуєбюджетнийта обліковийпроцес компанії, визначаєпорядок взаєморозрахунків і черговістьпоточних платежів, організоввуєпоточнуроботуфінансової, економічної та облікової служб.

Для роздрібної мережі, організованої у формі монокомпанії, методологічних проблем з бюджетуванням зазвичай небагато. Операційні бюджети (бюджети продажів, закупівель, торгових витрат) складаються для структурних підрозділів – магазинів. Потім служби фінансового директора консолідують операційні бюджети, і на їх основі складають вихідний варіант трьох фінансових бюджетів (бюджет доходів і витрат – БДіВ, бюджет руху грошових коштів – БРГК та бюджетза балансовим листом– ББЛ). Далідо БРГК включаються кредити, інвестиціїтадеякі інші параметри фінансової діяльності мережі. Після чого приймається остаточний варіант фінансових і операційних бюджетів – майстер-бюджет. У холдингу ситуація складніша. Для всіх юридичних осіб необхідно здійснити повний цикл бюджетування, з розрахунком операційних, фінансових бюджетів та формуванням управлінських балансів. Після чого отримані майстер-бюджети консолідуються фінансовою службою компанії в єдиний майстер-бюджет холдингу. Єдиний майстер-бюджет холдингу повинен включати операційні та фінансові бюджети торгових об’єктів, сервісних та допоміжних підрозділів, інвестиційний і кредитний плани холдингу.