4. Оцінка персоналу, система оплати праці, відмінності в організації охорони праці

Жорстка конкуренція на ринку праці в торгівлі, особливо в секторі масових виробничих вакансій спонукає ритейлерів звертати особливу увагу на політику заробітної плати, розвитку системи стимулу та соціальної безпеки аби привернути та зберегти відданий персонал, трудову продуктивність, тощо.

У рамках завдань побудови ефективної системи оплати праці торговельні мережі змушені регулярно здійснювати моніторинг заробітних плат персоналу конкуруючих мереж і підтримувати розмір оплати праці своїх співробітників на конкурентоздатному рівні. Регулярна індексація заробітної плати з урахуванням інфляції і вимог ринку зараз гарантуються усіма великими торговельними мережами.

Можна визначити основні положення політики оплати і стимулювання праці торговельної системи:

- мета системи оплати і стимулювання: залучення, мотивація і утримання кваліфікованих працівників усіх посад, наявних в штаті;

- загальні принципи компенсаційної політики: відповідність цілям мережі, конкурентоспроможність, орієнтованість на процес або на результат залежно від цілей, завдань і функцій працівників, облік їх інтересів, прогнозованість і ясність, комплексність, відкритість, законність.

Нині існує багато різних систем оплати праці та преміювання. Проте погодинно-преміальна система оплати праці залишається основною, вона отримала найбільше поширення в торговельних мережах і має найкращу основу для побудови систем стимулювання. Також існують універсальні підходи для побудови ефективних систем оплати і стимулювання праці на підприємстві, у тому числі торгівлі.

Під час розробки систем оплати та стимулювання праці на підприємстві торгівлі доцільно розділити персонал на групи і для кожної з них створити власну систему з урахуванням її особливостей і інтересів. Зазвичай виділяють чотири такі групи: торгово-виробничий персонал (операційні працівники торгових точок, складів, транспортної логістики і т. ін.), фахівці та службовці, менеджмент, топ-менеджмент.

Побудова системи стимулювання зазвичай складається з двох етапів: побудови системи базових окладів/тарифних ставок (нині широко поширене таке поняття, як побудова системи «грейдів» і базових окладів на їх основі) і системи преміювання працівників.

1. Побудова системи базових окладів

Проблема створення ефективної системи базових окладів вирішується відповідно з кадровою політикою підприємства. Цей процес, у першу чергу, залежить від ранжирування посад, що в свою чергу, базується на оцінці посад.

Залежно від прийнятої на підприємстві політики існують два підходи до такої оцінки: інтегрований і факторний. Інтегрований підхід відрізняється тим, що ранг («грэйд») посади визначається залежно від порівняльної оцінки її важливості або значущості для існуючих на підприємстві бізнес-процесів. Оскільки інтегрована оцінка виконується експертно, вищим керівництвом підприємства, то правильність визначення значущості посади має досить суб’єктивний характер. Проте з точки зору рішення локальних проблем з персоналом він є найбільш швидким і діючим методом.

Факторний підхід полягає в тому, що кожна посада розглядається з позицій чинників (компетенцій, критеріїв, оцінки), необхідних для тієї чи іншої посади. Кожен фактор має свій бал, кожна посада оцінюється за критеріями у балах за мінімальним, оптимальним і бажаним показником. Потім бали оцінюються в грошових одиницях, виходить «вилка» тарифного заробітку. За таким же принципом можна оцінювати кожного працівника, визначаючи його базовий оклад у межах встановленої за допомогою оцінки посади («вилки»).

Торговельні мережі мають у штатному розкладі досить великий спектр посад у межах різних функціональних підрозділів, тому ранжирування посад та визначення тарифних сіток є першочерговим завданням при розробці ефективної та комплексної системи оплати праці на даних підприємствах.

2. Побудова системи преміювання

Під час розробки системи преміювання працівників необхідно дотримуватися певних принципів, без урахування яких ефективне застосування цієї системи неможливо.

Одним із головних принципів розробки успішної системи преміювання є стимулювання «правильної виробничої поведінки» – дій співробітників (виконання функцій, задач, вимог), що дозволяють досягти поставлених цілей. Оптимальним є стимулювання на показники, на які працівник або група працівників впливають безпосередньо (мотивація «на результат»), і стимулювання «на правильну виробничу поведінку» в частині досягнення показників, на які працівник впливає побічно.

Очевидно, що при жорстких стандартах обслуговування торгово-виробничий персонал торгових точок слід преміювати саме за «правильну виробничу поведінку».

Потрібно розуміти, що «цільова» спрямованість системи преміювання – чітка ієрархію і залежність цілей і завдань від багатьох чинників – від стратегічних цілей підприємства до короткострокових цілей підрозділів і навіть працівників, а також від установки об’єктивних показників ефективності діяльності підрозділів і працівників і своєчасного контролінгу цих показників. Баланс критеріїв преміювання співробітників визначається системою управління на підприємстві

В умовах дефіциту торгово-виробничого персоналу завдання системи стимулювання працівників спрямовані на зниження плинності, збереження досвідчених працівників, які можуть передати свій досвід іншим, зниження кількості дисциплінарних порушень і нез’явлень на роботу.

У зв’язку з цим ефективною буде наступна система оплати: те, що гарантує стабільний високий заробіток; забезпечує прозорість розрахунку зарплати; заохочуюча активність персоналу; стимулююча до довготривалої співпраці в якості доплат за вислугу років; без колективної матеріальної відповідальності і депреміювання; що заохочує здоровий спосіб життя.

Навпаки, оплата праці адміністративно-управлінського персоналу має бути спрямована на підвищення ефективності роботи конкретного підрозділу.

Перерахуємо етапи побудови системи соціальних пільг для співробітників.

1. Визначити контингент співробітників, для яких розробляється система соціальних пільг.

2. Встановити цілі створення системи пільг для кожної категорії співробітників, оскільки залежно від цілей вони можуть бути різними (так, організація безкоштовного харчування для працівників продуктових магазинів може мати на меті зниження розкрадання продуктів упродовж дня співробітниками магазину).

3. Визначити бюджет на соціальні програми і джерела фінансування бюджету (при цьому потрібно враховувати регулярність фінансування, оскільки система соціальних пільг повинна функціонувати безперебійно).

4. Визначити достатній список соціальних пільг для кожної категорії співробітників, враховуючи бюджетні обмеження (потрібно розуміти, що цей список повинен хоч би в довгостроковій перспективі позитивно вплинути на загальну ситуацію в торговельній мережі – підвищити продуктивність праці, знизити захворюваність, забезпечити задоволеність і лояльність персоналу тощо).

5. Пільги, що за необхідності надаються, ранжуються за їх кількостю, вартостю та якістю – залежно від ієрархічної системи підприємства: чим вище статус посади, тим більш значимі за вартістю пільги можуть бути надані співробітникові.

6. Визначити список соціальних пільг залежно від виду діяльності кожної групи працівників (очевидно, що працівники транспортного відділу (водії) або співробітники з роз’їзним характером роботи потребують додаткового медичного страхування значно більше, ніж, наприклад, персонал бухгалтерії); має значення рівень відповідальності, характер завдань, виконуваних підрозділом, а також важливість підрозділу для реалізації стратегічних цілей мережі. Раціональний підхід до впровадження системи соціальних пільг ґрунтується на першочерговому забезпеченні соціальними пільгами соціально незахищених груп працівників (торговельно-виробничий персонал, у якого також є проблеми з підбором, плинністю і т. д.) і основного персоналу торговельної мережі.

Заняття 8 (практичне)