Тема 6. Бюджетування торговельної мережі

1. Поняття «бюджет торговельної мережі»: сутність, принципи бюджетування.

2. Структура та характеристики основних розділів бюджетів торговельних мереж.

3. Особливості побудови бюджету при мережевому принципі роботи торгового підприємства.

4. Організація бюджетування та контролю виконання бюджетів у мережевому ритейлі.

1. Поняття «бюджет торговельної мережі»: сутність, принципи бюджетування

Більшість проблем, що виникають при побудові системи бюджетування, є типовими для підприємств усіх галузей. Однак у торгівлі та дистрибуції виникають і специфічні завдання, такі як визначення ефективних критеріїв виділення бізнес-напрямів, бюджетування кількісних показників при широкому асортименті, планування та облік непрямих витрат. Використовуючи досвід практиків, можна виробити найбільш ефективні способи вирішення цих проблем.

Формування роздрібних торговельних мереж на ринку, жорсткість конкуренції торгових організацій зажадало особливої уваги до акумулювання та ефективного використання фінансових ресурсів, правильного визначення мети, постійної оптимізації їх використання. Як відомо, новоутворення, що виникли будуються на якісно відмінних принципах організації і управління, які відрізняються жорсткою структурованістю і ієрархічністю, сильною формалізованністю. Відомо, що бюджетування у великих організаціях будується на основі розробки і виконання перспективних і короткострокових (частіше річних) бюджетів. Однак ефективним цей процес стає тільки тоді, коли принципи його проведення будуть відображати специфіку й умови діяльності великої організації на такому сегменті економіки, якою є сучасний ритейл. Основні принципи бюджетування:

1. Принцип стратегічної відповідності, тобто спрямованості параметрів бюджету на досягнення стратегічних цілей компанії.

2. Принцип єдності методології розрахунку, зіставності інформації. Виражається в розробці єдиних регламентів, алгоритмів, класифікаторів і форматів, єдиному трактуванні економічної сутності статей і показників.

3. Принцип ефективності досягається розробкою напружених завдань, усуненням суперечностей ускладових частинах, виявленням прихованих резервів, оперативнихі обґрунтованихуправлінських рішеньу процесівиконання.

4. Принцип персональної відповідальності реалізується по кожній статті бюджету.

5. Принцип мотивації досягається взаємозв’язком бюджетних завдань із системою мотивації співробітників, прийнятою компанією.

6. Принцип віднесення відповідальності полягає в диференціації відповідальності за видами діяльності, місць її здійснення.

7. Принцип суттєвості передбачає бюджетування тільки тих показників, що визначають вектор управлінського рішення.

8. Принцип орієнтації на натуральні показники діяльності передбачає врахування при бюджетуванні таких характеристик, як обсяги продажу товарів, загальна і торговельна площа магазинів і т. ін.

2. Структура та характеристики основних розділів бюджетів торговельних мереж

Практично пов’язати цілі та плани компанії з її ресурсами дозволяє бюджетне управління. Сьогодні у великих компаніях управління описується багаторівневим регламентом бюджетування, що дозволяє, можливо, більш точно формалізувати управлінські та організаційні процедури. Розглянемо, як це може виглядати на практиці.

Етап 1. Від місії компанії до фінансових цілей. Бюджетне управління починається з так званої місії компанії, тобто розуміння засновником або власником того, що підприємство може і повинно робити на ринку. Лише із розумінням місії відбувається усвідомлення бізнес-ідей, тобто уявлень про те, як саме мережа буде заробляти гроші. Бізнес-ідеї, рідше місія, змінюються зі змінами ринку, розвитком компанії в процесі її життєвого циклу. На кожному етапі за допомогою аналізу зовнішньої ситуації на ринку і внутрішніх резервів визначаються можливі фінансові цілі організації, частина з яких і актуалізується за допомогою відокремлень, що забезпечує бюджетні ресурси.

Етап 2. Стратегічне бюджетне управління. Полягає у реалізації концепції развитку мережі в перспективний план дій, що доповнюється довгостроковим бюджетом. На основі поглибленого аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища корегуються цілі компанії, які балансуються з можливими до залучення ресурсами. Довгостроковий бюджет не повинен бути надмірно деталізований, а лише містити систему основних, збалансованих показників. Закінчується етап затвердженням організаційної структури побудови бізнесу.

У ритейлі мережі зазвичай пов’язують цільові оріентири обсягів продажу, прибутку, інвестицій з власними засобами, кредитними ресурсами, можливостями залучення інвесторів.

Етап 3. Бюджетне планування. Формування поточного (річного, більш дрібного) бюджету мережі. Підсумковий документ поділяється за цільовими та функціональними взаємопов’язаними складовим. На цьому ж етапі сформована організаційна структура організації перетворюється на фінансову структуру, яка буде відповідати за виконання бюджету.

Етап 4. Виконання бюджетних планів. Реалізація бюджетних планів припускає моніторинг виконання, контроль результатів, регулювання (коригування) параметрів. Коригування при цьому передбачає не тільки уточнення характеристик бюджету наступного місяця за фактичним виконанням бюджету поточного періоду, але й звіряння з довгостроковим бюджетом, «підвищення» або «зниження» параметрів. Прийняття безліч управлінських рішень.

Етап 5. Зворотний зв’язок. На останньому етапі відбувається аналіз досягнутого виконання бюджетів, закладається аналітична база для формування наступного поточного бюджету, корегування стратегічного документа. Практика показує, що система бюджетування затребувана, хоча не завжди усвідомлюється навіть невеликими торговими компаніями.

Основою виконання бюджету є фінансова структура, тобто взаємопов’язана система «центрів фінансової відповідальності» (ЦФВ), інакше структурних підрозділів, що забезпечують реалізацію стратегії і планів мережі в рамках її фінансових можливостей. Слід погодитися з виділенням на практиці основних типів ЦФВ: інвестицій, доходу, витрат, маржинального доходу, прибутку.

Центри інвестицій утворюють вершину фінансової структури мережі. Вони управляють капіталовкладеннями, позаоборотними активами (основними фондами), а також оборотними коштами. Центрами інвестицій можуть виступати як структурні підрозділи мережі (відділи, департаменти), так і юридично відокремлені підрозділи (наприклад, спеціально створенні фінансові організації).

Центри доходу відповідають за формування доходів торговельної мережі в процесі здійснення операційної діяльності (ними можуть виступати директори з продаж у невеликих мережах, операційні управління в мережах дискаунтерів, магазинів «У будинку», окремі об’єкти – в мережах гіпермаркетів, універмагів, торгових центрів).

Центри витрат утворюють операційні та функціональні підрозділи компанії, що споживають капітальні та оборотні ресурси (дирекції продажів, операційне управління, магазини, розподільні склади, сервісні підрозділи та ін.).

Центри маржинального доходу відповідають за величину маржинального доходу мережі, націнку на закупівельні ціни. Вони контролюють процес встановлення роздрібних цін (при традиційній системі побудови закупівлі) чи повний цикл від закупівлі до реалізації товару (коли використовується принцип категорійного менеджменту). Мірою ефекту служить різниця між доходами і витратами.

Центри прибутку відповідають за суму отриманого прибутку, але контролюють не напрямок діяльності, а доходи і витрати всієї мережі (наприклад, фінансова дирекція).

Великі торговельні мережі останнім часом стали відокремлювати ще один напрямок діяльності – інвестиції в інноваційні проекти з невизначеним майбутнім. У цих випадках можуть виділятися венчурні (ризикові) центри. Їх формують на основі структурних (матричних) підрозділів, що відповідають за фінансування, виведення проектів на комерційну основу з нормованою віддачею і у встановлені терміни. Їх особливість полягає у віднесенні витрат у часі.

Центри фінансової відповідальності можуть свідомо не виділятися в невеликих компаніях. У цьому випадку керівники при формуванні свого бюджету оперують традиційними назвами: націнка, валовий дохід, витрати, прибуток до оподаткування, чистий прибуток, замінюючи собою (або одним призначеним менеджером) усі відповідні ЦФО.