3. Особливості побудови бюджету при мережевому принципі роботи торгового підприємства

Підсумкова фінансова структура торговельної мережі залежить від організаційної побудови бізнесу та вибудовується від складного до простого. При цьому найвищим рівнем буде центр інвестицій. Другий рівень ієрархії складають центри прибутку, якими часто визначають види (напрямки) бізнесу, відокремлені в якості структурних підрозділів або окремих юридичних осіб. Якщо бізнес побудований на одній юридичній особі, то Центр інвестицій і Центр прибутку будуть співпадати. Кожен Центр прибутку припускає наявність одного або багатьох як центрів доходу, так і центрів витрат.

Перехід на систему управління маржинальним доходом, ускладнення бізнесу припускають побудову більш складної фінансової структури торгової мережі.

Способи виділення ЦФВ, що використовують ритейлери:

- функціональний (наприклад, відділ закупівель, відділ продажів, розподільний центр, сервіс-служба);

- продуктовий – фінансова відповідальність розподіляється за реалізованими мережею продуктами або категоріями (наприклад, за товарними категоріями);

- технологічний – розподіл відповідальності відбувається за форматами, спеціалізаціями (ЦФО «Дискаунтер», ЦФО «Супермаркет», ЦФО «Гіпермаркет»);

- ринковий, припускає поділ відповідальності за видами діяльності на ринку (наприклад, роздріб, опт, ресторанний бізнес та ін.);

- територіальний припускає поділ фінансової відповідальності за регіональною ознакою;

- проектний (матричний) – побудова фінансової відповідальності провадиться за проектами компанії (наприклад, ЦФВ «Зелений Перекресток», ЦФО « Інтернет-магазін» та ін.).

Економічна складова діяльності утворює основу фінансових потоків торговельної мережі, відображається в бюджеті доходів і витрат і може бути простежено за формою «Звіт про прибутки і збитки». Одночасно вона створює майнову її основу. Фінансову складову діяльності торговельної формує бюджет руху грошових засобів, відстежується за звітом «Про рух грошових засобів». Ця складова включає джерела фінансування (пасиви) торговельної мережі. Наведена структура мастер-бюджету на практиці розвивається в сукупність взаємопов’язаних операційнного, інвестиційного і фінансового блоків. Операційний блок складається з бюджетів продажів, виробництва, закупівель і ін., забезпечуючий блок – з бюджетів на утримання сервісних та допоміжних підрозділів мережі, інвестиційний блок – з бюджетів капіталовкладень, реалізації позаоборотних активів, інвестиційних надходжень. У фінансовий блок зазвичай включають бюджет руху грошових коштів, бюджет прибутків і збитків (бюджет доходів і витрат) і прогнозований баланс.

3. Організація бюджетування та контролю виконання бюджетів у мережевому ритейлі

У системах бюджетування торговельних мереж часто використовуються натурально-вартісні бюджети, в яких міститься інформація про обороти та залишки різних кількісно вимірюваних об’єктів (товари, сировина, основні засоби, людино-години). Подібні бюджети використовуються для завдання параметрів розрахунків по всій бюджетній моделі, тобто для формування прогнозованих і фактичних значень доходів, витрат, прибутку, грошових потоків і т. д.

Великі торгові та дистриб’юторські мережі мають величезну номенклатуру товарів і часто не готові вести бюджети в натуральному вираженні по кожному товару і навіть по окремих групах товарів. Планування і отримання фактичних даних про продажі та рух тисяч найменувань вимагатиме надлишкових ресурсів підрозділів, а отримана інформація навряд чи буде достовірною. У той же час відсутність натурально-вартісних бюджетів позбавляє бюджетну модель кількісної бази, отже, доходи, витрати й інші вартісні показники плануються з урахуванням загальних оцінок майбутніх фінансових результатів. Крім того, бюджети без натуральної складової складно використовувати в якості інструменту делегування повноважень у підрозділи, що займаються закупівлею, перевезенням, зберіганням, відвантаженням і роздрібною реалізацією.

Кошториси є елементом бюджетного планування – важливою складовою стратегічного управління. У широкому значеннібюджетування – це процес розробки структури, технології формування,узгодження, затвердження і коригування бюджетів, а такожупровадження системи контролю їх виконання відповідноюзакріпленоюсхемою відповідальності. Планові бюджети передбачають планування надходжень і витрат і забезпечують оптимальний розподіл ресурсів, що спрямовуються на реалізацію стратегії. У практиці менеджменту використовується кілька схем бюджетування. Бюрократичні схеми передбачають централізацію бюджетних рішень. Таким чином, забезпечується концентрація ресурсів організації на найбільш перспективних ринкових напрямах. Його недоліком є відсутність у керівників середньої та низової ланок можливості впливати на бюджетний процес. Децентралізована схема бюджетування припускає надання менеджментунижчихрівнів право самостійно визначати ресурсні потреби своїх підрозділів, що не завжди сприяє координації зусиль працівників у напрямі реалізації стратегічних рішень.Багатосхем являє собою комбінований підхід до бюджетного планування, що дозволяє уникнути перерахованих недоліків. Найбільшого поширення в торгівлі отримали товарні бюджети. Централізована схема формування товарного бюджету передбачає розробку зведеного бюджету в розрізі товарних груп і окремих найменувань товарів відповідними спеціалізованими службами і доведення його показників до виконавців (товарознавців, менеджерів із закупівель або завідувачів відділів, секцій). Такий підхід дозволяє найбільшою мірою реалізувати товарну стратегію організації. Децентралізована схема формування товарного бюджету передбачає узгодження бюджетних запитів, що розробляються самими виконавцями бюджетів.

Роль адміністрацій мереж у процесі виконання бюджетів все більше набуває характеру контролю якості та часу виконання підрозділами робіт. Відповідає за виконання бюджету мережі не стільки його адміністрація, скільки профільний офісний підрозділ. Наприклад, дирекція з управління та експлуатації активів відповідає за поточний ремонт, питання енерго- і тепло забезпечення; дирекція з управління інформаційними системами – за обслуговування каналів зв’язку та оргтехніки. З питань роботи систем безпеки, пожежобезпеки центром фінансової відповідальності виступає дирекція з безпеки з питань статей витрат на ліцензування; за реєстрацію, охорону праці, організацію санітарно-бактеріологічних досліджень, отримання ветеринарних довідок, оформлення плану виробничого контролю звітує підрозділ з корпоративних відносин і зовнішніх зв’язків.