Тема 15. Організація та керування бізнесом у процесі життєвого циклу торговельної мережі

1. Поняття «життєвий цикл бізнесу». Особливості організації та управління мережевим бізнесом у ритейлі на різних стадіях його розвитку.

2. Бенчмаркінг як інструмент підвищення конкурентоспроможності торговельної мережі.

1. Поняття «життєвий цикл бізнесу». Особливості організації та управління мережевим бізнесом у ритейлі на різних стадіях його розвитку

Підприємницька мережа – це сукупність розподілених у просторі бізнес-процесів і функцій управління, основою яких є координація діяльності, системні та стійкі зв’язки, взаємозв’язок стратегій учасників мережі між собою.

Поняття «життєвий цикл бізнесу» можна розглядати у декілька етапів.

Етап 1. Творчість. Творча або хаотична, «інтуїтивна» фаза зростання. Напочатковомуетапі створення ізростанняторговельної мережічастоакцентробиться на «продукт», його розробку та його ринок (ринки). Ця фаза творчої еволюції має свої особливі характерні риси:

- засновник (засновники)мережізазвичай володієякимосьтехнічними або підприємницькими навичками, вміннями, здібностями. Вони не стільки фокусуються на менеджерські функції, скільки на виробництвотапродажтовару;

- спілкування між співробітниками досить інтенсивнетамаєнеформальний характер;

- довгі години роботи винагороджуються порівняно невисокими (середніми) зарплатами, надіями або обіцянками майбутньої вигоди від участі у власності;

- управління діяльністю підпорядковане наявними капітальним ресурсам і постійним зв’язком з відповідними ринковими нішами. Мережа швидко реагує на будь-які запити клієнтів.

Із зростанням торговельної мережі її розмір викликає занепокоєння у керівників необхідністю приділяти все більше уваги менеджерським функціям: кількість співробітників, що зросла, вже не може ефективно управлятися тільки неформальними методами, а знову прийняті на роботу співробітники вже далекі від того, щоб демонструвати ентузіазм і активність своїх попередників. Чим більше розмірмережі, тим більше менеджерського мистецтва потрібно для того, щоб ефективно управляти бізнес-процесамитаконтролювати якістьтоваріві послуг.

У цей момент (період) і настає криза лідерства. Стає неможливо дотримуватися колишніх стилів керівництва. Досить очевидною стає необхідність удосвідченомувиконавчомудиректорі, який, володіючи необхідними знаннями та навичками, зможе впровадити необхідні управлінські технології. Труднощі,передусім, полягаютьупошуку правильної кандидатури, яка була б прийнятною для всіх засновників справи. Співзасновники, розуміючи, з одного боку, необхідність запрошення сильноїі яскравої індивідуальності для успіху справи, разом з тим не зможуть легко погодитися з приходомуїх бізнес іншого потенційно сильного лідера.

Етап 2. Спрямоване зростання. Запросивши на роботу здатного професійного менеджера,мережа, як правило, набуває здатності до спрямованогозростання,щовизначається засновниками. Однак при реалізації стратегії безпосередньо керівна роль віддається новому лідеру. Цей період такожмаєсвої характерніриси:

- наявність функціональної організаційної структури з чітко визначеними ролямитапосадовими обов’язками;

- впровадження (або більш активне використання) чіткої системи обліку та звітності, особливо відносно товарів;

- впровадження систем моніторингу та контролю, планування бюджету та вироблення стандартів якості;

- комунікації (форми спілкування) стають більш формальнимитазнеособленими.

Новий менеджер та його помічники задають напрям та беруть на себе і ролі лідерів,утой час як контролери більш низького рівня функціонуютьуролі функціональних фахівців.

Для вітчизняних підприємств сучасного етапу розвитку дослідники підприємницьких структур також відзначаютьтенденцію посилення поділу функцій володіння і власності, при цьому також наголошується, що крім переважної практики запрошення найманих менеджерів «по знайомству»,набирає чинності механізм знеособленої оцінки управлінської кваліфікації.Проте співробітники або функціональні фахівці, обмежені рамками інструкцій і централізованою ієрархією, розвиваючи свої власні знання та ноу-хау в своїх специфічнихсферах, з часом починають значно більш глибоко, ніж їхні лідери, розбиратися в цих питаннях.Унаслідок цього вони починають відчувати дискомфорт від прогресуючого протиріччя між необхідністю дотримуватися рекомендованих процедур і своїм накопиченим потенціалом.Другакриза автономіївиникає, коли менеджери відчувають труднощі в ситуаціях,якщо«фахівці хочуть приймати самостійні рішення».

Етап 3. Зростання через делегування.Наступнийетапрозвитку організації визначається додаткамитаможливостями децентралізації організаційної структури. Мотивація поліпшується на всіх рівнях через делегування повноважень і відповідальності.

Менеджери децентралізованої організаційної структури, що володіють більшою владою, здатні швидше відповідати на запити клієнтів, краще адаптуючисьдо їх запитів і розвиваючи свої продукти і якість робочого середовища. Цей тип криз частіше притаманний вже досить зрілим і великиммережам, і в даний час для вітчизняних підприємств відповідного розміру і етапу розвитку можна спостерігати достатньо суперечливийрозвиток цього типу криз. Протиріччя обумовлені, з одного боку, об’єктивною необхідністюзастосуваннявідповідних заходів. З іншого боку, впровадження практики децентралізації управління ускладнилася після серпневої кризи 1998 року, що змушує керівництво великих торговельних мереж на протилежні дії, спрямовані на посилення концентрації влади та централізації управління, що є характерним загалом для вітчизняних підприємств з незбалансованою владою невеликої кількості засновників з власною структурою організації. Можна прогнозувати, у зв’язку із зазначеними тенденціями, у разі відсутності принципових змін в економічній політиці резонансні загострення криз описаного типу для великих вітчизняних підприємств у недалекому майбутньому.

У випадку природного дозволу цього типу кризи через децентралізацію управління менеджерам необхідно бути готовими до наступної проблеми зростання організації. Вона буде відбуватися тоді,колименеджери вищої ланки почнуть відчувати втрату контролю над компанією в цілому,бовона вже є самостійною. Оскільки топ-менеджери прагнуть зберегти свій контроль надмережею, іноді навіть намагаючись повернутися до централізованої структури управління, необхідно знайти вирішення проблеми координації різних напрямів діяльності, зберігши важелі мотивації, засновані на «ентузіазмі автономії» співробітників або підрозділів.

Етап 4. Зростання через координацію.Після того, як впроваджені системи, що дозволяють досягти високогорівнякоординації різних напрямів діяльностімережі, і топ-менеджери взяли відповідальність за ініціювання та адміністрування цими системами, починається черговий етапзростанняорганізації – фаза зростання через координацію. Характерними рисами цього етапу можуть бути:

- впровадження та перегляд формальних процедур планування;

- найм (або навчання) спеціального корпоративного персоналу для ініціювання програм моніторингу та контролю;

- робота процедур ретельного моніторингу капітальних витрат;

- функціонування груп розробки нових продуктів як «індивідуальних центрів витрат»;

- передача прерогатив обробки даних та інших подібних технічних функцій централізованійструктурі;

- використання можливостей випуску акцій підприємства та участі в його прибуткуз метою заохочення і стимулювання розвитку у співробітників почуття власностітасвогозв’язку змережеюзагалом.

Однак з часом виникаєневпевненістьу власній інформованості та адекватнійзалученості менеджерів першої лінії (нижчої ланки)таперсоналу, з одного боку, і між корпоративним менеджментом і керівниками «польовими операціями» – з іншого боку. Складність систем і процедур починає перевищувати їх доцільність і насувається чергова криза – криза «червоних записів» (або криза заборон).

Зазвичай для цього етапу характерні взаємні претензіїщодовідсутностіспільноїспівпраціта недостатньоїінформованості у менеджерів першої лінії.Усі разом критикують бюрократизм системи, яка розвинулася в результаті складної еволюції. Виникають прецеденти, коли процедури починають превалювати над вирішенням проблем, а впровадження інновацій гальмується. Необхідно знайти рішення, що дозволяє управляти цим великим і складним механізмом без використання занадто громіздких формальних і контролюючих процедур (необхіднийренесанстворця – етап творчого розвитку).

Етап 5. Зростання через співпрацю. Відповідь навирішення проблем, що виникли,полягає в посиленні міжособистісноїспівпраці. Соціальний контроль і самодисциплінапереважаютьнад формальним контролем і значнийакцентробиться на роботу в командах і здатність керувати міжособистісними конфліктами. Цей етап зростання формує більш гнучкі поведінкові підходи до менеджменту. Характерні риси цього етапу:

- фокус на вирішення проблем через командну взаємодію менеджерів;

- команди комбінуються за кросфункціональним принципом з метою вирішення конкретної проблеми (упровадження матричних організаційних структур);

- зниженнякількості корпоративного персоналу з його одночасним перерозподіломзапринципомкомбінування різних функціональнихіспеціальних галузей експертизи. При цьому від корпоративного персоналу потрібновиконання функцій консультування, а не вказування;

- впровадження програм освіти, підвищення кваліфікації та саморозвитку з метою вдосконалення необхідних навичок і вмінь;

- інформаційні системи, що працюютьурежимі реального часу, впроваджуються в практику повсякденної роботи;

- інноваціямі творчості віддається найвищий пріоритет.

Таким чином, сучасні торговельні мережі, що діють в умовах безперервних змін зовнішнього середовища, представляють нам, за висловом англійського економіста Нормана Макрея, приклади постійно «мутуючих» або мінливих структур. Вони переживають процесицентралізації та концентрації влади, злиття і децентралізації, а також реструктурування систем менеджменту до процедур реструктуризації власності та розвитку мережі малих фірм навколо збереженого ядра материнської компанії.