2. Побудова операційної структури в роздрібній торговельній мережі

Структура роздрібної торговельної мережі характеризується такими показниками:

- співвідношення підприємств з торгівлі продовольчими та непродовольчими товарами;

- питомою вагою стаціонарної мережі в загальній кількості торговельних підприємств;

- використовуваними формами продажу та методами обслуговування;

- співвідношенням торгових площ, що використовуються для реалізації окремих груп товарів;

- співвідношенням торгової та неторгової площ магазину;

- тривалістю використання торгової площі протягом дня (режим роботи);

- співвідношенням загальної площі торгового підприємства в окремо розташованих, вбудованих і прибудованих будівлях;

- питомою вагою магазинів, забезпечених холодильним устаткуванням, у тому числі підприємств, що торгують товарами, які швидко псуються;

- середнім розміром торговельної площі одного магазину.

Стратегія і тактика – дві складові успішного управління операційною системою. Стратегія операційної системи є однією зі складових частин загальної стратегії підприємства. Специфіка стратегії операційної системи полягає в об’єкті управління, процедурах формування стратегічних пріоритетів, а також в організаційній побудові стратегії операційної системи.

Стратегія операційної системи не може бути головним чинником вибору цілей і пріоритетів бізнесу. Вона має допоміжний характер відносно загальної стратегії. Така особливість стратегії операційної системи, як прив’язка до зовнішніх критеріїв, завжди повинна співвідноситися з внутрішніми критеріями системи.

На відміну від загальної стратегії, операційна стратегія не пов’язана прямо з факторами довгострокових змін зовнішнього середовища. Операційна стратегія вимагає, щоб наша система була «розумно ізольована від випадкових коливань і стрибків зовнішнього середовища».

Фактори зовнішнього середовища детермінують довгострокові тенденції розвитку бізнесу, впливають на операційну систему опосередковано через цілі та механізми загальної стратегії бізнесу.

Особлива роль операційної стратегії в тому, що мінімально необхідна довгострокова стабільність функціонування операційної системи є необхідною умовою побудови загальної стратегії.

Стратегія операційної системи може розглядатися як особлива зона стратегічних пріоритетів (ринкові пріоритети, організаційні пріоритети та ін.)

Операційна система не може відповідати за планування і реалізацію інновацій, за істотні зміни в ринковій орієнтації фірми (хоча вона не заперечує такі процеси). Критерій успішної роботи – не інновації, а розумна стабільність. У деяких видах бізнесу інноваційна та фінансова сторони взаєпов’язані, але це не означає відсутність розрізнення критеріїв.

Ця обставина істотно ускладнює критерії управління і вимагає від керівника особливих прийомів і методів управління операційною системою.

Стабільність операційної системи, як базисна стратегія, породжує приватні практичні розходження порівняно із загальною стратегією бізнесу.

На додаток до операційної стратегії, тактика являє собою спосіб поточної організації управлінських функцій, що забезпечує поетапну та поточну реалізацію стратегії операційної системи.

Тактика управління операційною системою ґрунтується, передуім, на чітких критеріях стабільності та рівноваги системи. Головну роль відіграють критичні параметри операційної системи. Крім того, тактика ще будується і на регулярному або безперервному відстеженні потенційно критичних параметрів операційної системи.

Повноваження тактичної ланки управління дозволяють йому самостійно реагувати на виникаючі відхилення. Якщо цих повноважень недостатньо, то інформація оперативно передається на вищий рівень управління.

Взаємна обумовленість стратегії і тактики управління операційною системою містить у собі ще й такий істотний аспект, як розрив і розбіжність. У загальному випадку, найімовірніше, не існує абсолютно достатніх методик і процедур взаємного перекладу стратегічних цілей і завдань і тактичних цілей і завдань. В іншому випадку не існувало б проблеми падіння поточної ефективності операційної системи.

У разі істотних змін операційної системи завдання керівника полягає в наступному:

1) виявлення розриву між двома рівнями – стратегічним і тактичним;

2) його управлінської інтерпретації;

3) планування і використання мінімально необхідних заходів профілактики негативних наслідків цього розриву.

До негативних наслідків необхідно віднести необґрунтоване поширення тактичних критеріїв і процедур на стратегічний рівень або визначення стратегічних обов’язків тактичного рівня управління операційною системою.

3. Організація управління операційною складовою бізнесу

Керівник не може забезпечити одночасно і високу технічну ефективність операційної системи, і її зміни. З точки зору практичного управління найкраще максимально розтягнути в часі процес змін з тим, щоб не втратити керованість операційною системою. Але занадто тривале затягування цього процесу може набути характеру незворотного погіршення системи.

Керівник повинен знайти баланс між мінімально необхідною стабільністю системи та її зміною. Ця вимога реалізується шляхом формування двох груп стратегічних повноважень:

- базисні повноваження операційної системи передаються першому заступнику;

- повноваження, пов’язані з прийняттям рішення на зміну ціною зниження поточної ефективності, залишаються у першого керівника.

Формулювання стратегії операційної системи має на увазі її розбиття на дві підгрупи цілей: стабільні та мінливі.

Практична організація стратегії вимагає двох різних типів менеджменту.

За вертикальної системи організації повноважень переважають контрольні, планові та нормативні функції. Завданням організації стратегії є умови оптимізації або мінімізації даних функцій.

Кількість і зміст контрольних функцій у межах операційної стратегії має бути близьким до мінімально необхідного, тобто таким, яке дозволяє зберігати керованість операційною системою. Головне в стратегії операційної системи не її підконтрольність, а її керованість, тобто реальна досяжність цілей системи. Система може бути абсолютно підконтрольною, але некерованою; система може бути керованою, але містити непідконтрольні процеси (наприклад, процеси, основою яких є людський фактор). Цей чинник надає керівникові багато можливостей для управління людьми та процесами.

Вибір між чіткою відповідністю посадового розкладу реальної кваліфікації і професійної підготовки працівників, з одного боку, і бажаністю і корисністю включення в систему працівників із творчими здібностями – з іншого, є прерогативою керівника. Операційна система на перше місце ставить першу частину цього завдання. Творчий компонент є необхідною передумовою стабільності операційних функцій в умовах поточних змін.

Стратегія операційної системи формулюється і затверджується як складова частина загального стратегічного плану. Тому жодне завдання операційної стратегії не може суперечити хоча б з одним завданням і метою загальної стратегії.

Процес змін включає зміну критеріїв і корекцію управлінської структури. Особлива складність даної ситуації для організації керування полягає у виникненні двох паралельних вертикалей.

Друга вертикаль – це особливі повноваження першого керівника. Найчастіше це призводить до зміщення первинної вертикалі на один рівень вниз.

Виникнення нової вертикалі вимагає ще якогось горизонтального з’єднання між двома вертикалями. У результаті виникає варіант проектної чи матричної структури управління. Її характерною особливістю є феномен подвійного підпорядкування. Така структура є пошириною в управлінні, проте вона спричиняє управлінські конфлікти, оскільки заперечує принцип єдиноначальності. А це призводить до перетину зон відповідальності, що породжує невизначеність повноважень. Все це обов’язково знижує поточну ефективність управління, тому інноваційні управлінські структури слід розглядати як тимчасові, які обов’язково демонструються після завершення змін.

Операційний менеджер формує місію та стратегію операційної системи та ефективно регулює її ресурсами. Розробка ефективної операційної стратегії залежить від стратегічних і тактичних рішень операційного менеджера. У даному випадку стратегічні рішення мають тенденцію до довгострокових програм, а тактичні – до короткострокових, тобто їх можна істотно змінювати, трансформувати, модифікувати в досить короткі періоди. Тому слід виділити окремо рішення стратегічного та рішення тактичного рівнів:

1. Рівень стратегічних рішень: конструкція товару; структура та зміст процесу; вибір місця розташування; людські ресурси; поставки.

2. Рівень тактичних рішень: складання розкладів; управління якістю; технологія; надійність і ремонт обладнання.

Перераховані рівні стратегічних і тактичних рішень не можуть описати все те, чим займаються операційні менеджери для ефективного функціонування операційної системи з метою повного досягнення місії всієї мережі. На практиці операційним менеджерам потрібно бути готовим і до прийняття рішень у цілком невизначених і непередбачуваних умовах.

До корпоративних чинників, що безпосередньо впливають на операції, відносяться ті, що пов’язані з основною функцією, з проектуванням товарів, з інвестиціями і робочою силою, а також ринкові фактори.

Такого погляду дотримуються багато операційних менеджерів. Для ефективного та раціонального виконання цього завдання необхідно, щоб потреби ринку були чітко визначені.