Глава 1. Что менеджеры делают ?

Итак, под регулирующей или контролирующей, функцией понимают проверку деятельности работников, с тем чтобы обеспечить выполнение запланированного, сравнение и корректировку существенных отклонений (Robbins, 1993).

Роли менеджера

Хенри Минтсберг в 1960-х годах предпринял исследование и выделил десять взаимосвязанных профессиональных ролей менеджера (Mintzberg, 1973). Эти роли можно разделить на три группы: относящиеся к межличностным отношениям, к передаче информации, к принятию решения (табл. 1).

Таблица 1. Управленческие роли (по Минтсбергу*)

Роли		Описание	Примеры
Межличностные
Глава (figurehead)		Выполняет функции символической главы; требует исполнения набора рутинных обязанностей юридического или социального характера	Церемонии, статусные прошения, заявки, ходатайства, ведение дел в суде
Руководитель (Leader)		Ответственен за мотивацию и руководство подчиненными	Фактически все виды управленческой активности, предполагающие взаимодействие с подчиненными
Связной/посредник (Liaison)		Поддерживает сеть внешних контактов, обеспечивающих протекцию и информацию	Подтверждение в приеме почты, внешняя работа в правлении
Информационные
«Монитор» (Monitor)		Получает самую разнообразную информацию; служит нервным центром внутренней и внешней информации организации		Разбор корреспонденции, поддержание контактов, связанных в первую очередь с получением информации
Распространитель (Disseminator)		Передает информацию, полученную извне или от подчиненных, другим членам организации		Пересылка почты в организацию с целью информирования; поддержание вербальных контактов, в том числе информирование подчиненных на собраниях
Оратор (Spokesperson)		Передает информацию за пределами организации о ее планах, политике, действиях и результатах; выступает как эксперт по организационной отрасли промышленности		Участие в собраниях правления; поддержание контактов, направленных на передачу информации вовне.
Принятия решений
Предприниматель (Entrepreneur)	Исследует организацию и ее окружение для поиска возможностей и инициирует проекты для осуществления изменений			Стратегические и обзорные совещания, включающие создание или разработку проектов по усовершенствованию
«Устранитель нарушений» (Disturbance handler)	Ответственен за корректирующие действия в случаях, когда организация сталкивается с важными, неожиданными нарушениями			Стратегические и обзорные совещания, посвященные нарушениям и кризису
Распределитель ресурсов (Resource allocator)	Принимает или корректирует значимые организационные решения			Определение сроков, разработка графика; санкционирование тех или иных действий; составление бюджета; планирование работы подчиненных
Переговорщик (Negotiator)	Ответственен за представление организации на больших переговорах			Переговоры по заключению контракта

* Переведено и адаптировано Г. X. Бакировой из книги: MintzbergH. The Nature of Managerial Work, 1973.

Межличностные роли

Все менеджеры выполняют обязанности, которые по своей природе являются церемониальными, или символическими. В этом случае менеджер выступает в роли главы. Чаще всего это рутинные обязанности юридического или социального характера. Например, ситуация вручения дипломов президентом колледжа. Все менеджеры также исполняют роль руководителя. В соответствии с этой ролью менеджер должен нанимать, обучать, мотивировать и дисциплинировать работников. Фактически эта роль охватывает все виды управленческой деятельности, предполагающие взаимодействие с подчиненными. Третья роль — роль связного или посредника. Минтсберг описывает ее как установление контактов, связи с отдельными людьми и группами внутри и за пределами организации для получения информации и помощи.

14

Информационные роли

Все менеджеры в той или иной степени получают и собирают информацию из организаций и учреждений. Обычно они делают это, просматривая журналы, беседуя с другими людьм. Это нужно, чтобы узнать об изменениях во вкусах людей, о положении дел у конкурентов. Минтсберг называет эту роль «монитор», это роль наблюдателя, контролирующая, отслеживающая роль. Менеджер также выступает в качестве средства, канала передачи информации, полученной извне или от подчиненных, другим членам организации. Эта роль получила название «распространитель». Кроме этого, менеджеры исполняют роль представителя и оратора, когда представляют организацию за ее пределами: сообщают о планах, политике, действиях или результатах организации.

Роли принятия решений

Минтсберг выделяет четыре роли, связанные с осуществлением выбора. В роли предпринимателя менеджер инициирует, предвидит новые проекты для улучшения выполнения работы в организации.

В качестве «устранителя нарушений» существующего положения вещей менеджеры предпринимают корректирующие действия при столкновении с важными неожиданными нарушениями и непредвиденными проблемами. Как распределители ресурсов менеджеры ответственны за размещение человеческих, физических, монетарных ресурсов. В этой роли менеджеры решают вопросы календарного планирования, составления расписания, разработки графика, определения сроков; бюджета, планирования работы подчиненных и др. Наконец, менеджеры исполняют роль ведущего переговоры, в соответствии с которой они обсуждают и заключают сделки, договора с другими подразделениями или организациями с выгодой для своего подразделения, организации.

Управленческие умения

Можно посмотреть на то, что делают менеджеры, с другой стороны. Роберт Кац (Katz, 1974, pp. 90—102) предлагает рассмотреть умения и компетентность, которые необходимы менеджерам для

15

успешного достижения целей их работы. Он выделяет три наиболее важных управленческих умения: технические, социальные и когнитивные (концептуальные).

Под техническими умениями Кац понимал способность применять специализированные профессиональные знания или практический опыт. Менеджеры приобретают их посредством интенсивного формального образования в соответствии с обучающими программами. Но это не единственный путь, для выполнения многих видов работ необходимы профессиональные знания и умения, которые люди приобретают в процессе работы.

Социальные умения, с точки зрения Каца, означают способность работать с другими людьми, понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах. Многие люди являются хорошими специалистами в своей профессии, но они некомпетентны в сфере межличностных отношений. Они, например, могут быть плохими слушателями, не способными понимать потребности других, у них могут быть трудности в разрешении конфликтов.

Когнитивные умения по мнению Р. Каца, — это умственная способность анализировать и диагностировать сложные ситуации. Принятие решения менеджером, например, предполагает его способность установить, локализовать проблему; идентифицировать альтернативы для ее устранения; отобрать наилучший вариант. Технически и социально компетентные менеджеры могут потерпеть неудачу, если у них есть трудности при осмыслении и интерпретации информации.

Эффективность и успешность управленческой деятельности

Фред Лутанс и его коллеги решили посмотреть, одинаково ли работают те менеджеры, которые быстро продвигаются в своей карьере, и те, которые просто хорошо справляются со своей работой. Можно было бы предположить, что те менеджеры, которые хорошо справляются со своей работой, быстрее продвигаются в организации, но исследование обнаружило совсем иную картину (Luthans, 1988, pp. 127—132). Изучение 450 менеджеров позволило определить, что они все вовлечены в четыре вида активности:

16

1. Традиционное управление. Принятие решения, планирование и контроль.

2. Коммуникация. Обмен рутинной информацией и процессуальной бумажной работой.

3. Управление человеческими ресурсами. Мотивация, дисциплинарные меры, разрешение конфликтов, обеспечение кадрами и обучение.

4. Организация сети. Общение, осуществление политической активности, взаимодействие с людьми, находящимися за пределами организации, с посторонними.

Оказалось, что «успешные» (определяемые по скорости продвижения в пределах организации) и «эффективные» (определяемые по количеству и качеству выполнения ими работы, а также по степени удовлетворенности и обязательности их подчиненных) менеджеры по-разному распределяют свое рабочее время (табл. 2). Сравнительный анализ показывает, что успешные менеджеры тратят больше всего времени на четвертый вид активности — установление сети взаимосвязей с людьми, находящимися за пределами организации, а эффективные менеджеры тратят на нее меньше всего времени. Эффективные менеджеры больше сосредоточены на втором виде активности — на коммуникации. Успешные менеджеры меньше всего времени уделяют третьему виду активности — управлению человеческими ресурсами, в то время как у эффективных менеджеров этот вид активности стоит на втором после коммуникации месте. В целом можно сказать, что успешные менеджеры 39% своего времени и соответственно энергии тратят на коммуникацию и управление человеческими ресурсами, в то время как эффективные менеджеры тратят на них 70% своего времени, то есть почти в

Таблица 2. Распределение видов деятельности по времени*

Вид деятельности	Средний менеджер	Успешный менеджер	Эффективный менеджер
1. Традиционный менеджмент	32%	13%	19%
2. Коммуникации	29%	28%	44%
3. Управление человеческими ресурсами	20%	11%	26%
4. Установление связей	19%	48%	11%

* Luthans F., Hodgetts R., Rosenkrantz S. Real managers. 1988. Переведено и адаптировано Г. X. Бакировой.

17

два раза больше! Таким образом, в основе определения приоритетов того или иного вида активности лежат собственные ценности и мотивы менеджеров. Успешные менеджеры в большей степени ориентированы на собственные интересы, а эффективные — на цели компании. Исследователи опровергли мнение, что продвигаются наиболее способные и эффективные менеджеры. Для продвижения важны социальные и политические способности.

Обзор деятельности менеджера

Красной нитью через функции, роли, умения и виды активности менеджера проходит признание первостепенной важности управления людьми. Это может называться по-разному: «функция руководства», «межличностные роли», «социальные умения», «деятельность по управлению человеческими ресурсами и организации сети». Ясно одно: менеджерам нужно развивать свои социальные навыки («people skills»), считает Стефан Роббинс (Robbins, 1993).

Если мы попытаемся из всех функций, ролей и умений менеджера вычленить эту «человеческую» составляющую, то получится следующий портрет идеального менеджера.

Функция руководства (leading) менеджера включает мотивирование подчиненных, направление активности других, отбор наиболее эффективных каналов коммуникации и разрешение конфликтов среди членов организации.

Все менеджеры выполняют межличностные роли, включающие роль главы, выполняющего обязанности, которые являются церемониальными, или символическими, по своей природе, имеют юридический или социальный характер. Кроме того, все менеджеры исполняют роль руководителя. В соответствии с этой ролью менеджеры нанимают, обучают, мотивируют и дисциплинируют работников. Фактически эта роль охватывает все виды управленческой деятельности, включающие подчиненных. Третья роль — роль связного или посредника. К задачам этой роли Минтсберг причисляет установление контактов, связи с индивидуумами, группами как внутри, так и за пределами организации для получения информации, помощи.

Менеджеры выполняют ряд информационных ролей. Это предполагает, что менеджеры в той или иной степени получают и собирают информацию из организаций и учреждений, беседуя с другими

18

людьми. Менеджеры также выступают в качестве средства, канала передачи информации, полученной извне или от подчиненных, другим членам организации. Кроме этого, менеджеры представляют организацию за ее пределами: сообщают о планах, политике, действиях или результатах организации.

Все менеджеры также исполняют роли, связанные с принятием решения: как предприниматели, они инициируют разработку новых проектов, внедрение нововведений; в качестве устранителей нарушений менеджеры осуществляют корректирующие действия, разрешают возникающие проблемы, конфликты; как распределители ресурсов, менеджеры совместно с подчиненными решают вопросы распределения материальных ресурсов, размещения человеческих ресурсов, планирования работы и др.; в роли ведущего переговоры менеджеры обсуждают и принимают важные решения о заключении сделок, договоров, как с другими подразделениями, так и с другими организациями.

Для эффективного выполнения выделенной нами функции руководства, а также межличностных, информационных ролей и ролей принятия решения менеджерам необходимы социальные умения, которые предполагают способность работать с людьми: понимать и мотивировать их, быть хорошими слушателями, разрешать конфликты и т. п.

Необходимы и когнитивные умения, которые включают способность устанавливать и локализовывать проблему, анализировать и диагностировать ее, разрабатывать альтернативные способы ее решения, выбирать наилучший вариант.

Два вида активностей (из четырех) характеризуют эффективного менеджера. Это:

1. Коммуникация: обмен рутинной информацией и процессуальной бумажной работой.

2. Управление человеческими ресурсами: мотивирование, дисциплинирование, разрешение конфликтов, обеспечение кадрами и обучение.

Таким образом, можно заключить, что менеджер: устанавливает коммуникацию; осуществляет коммуникацию с целью получения, передачи информации; воздействует на подчиненных посредством коммуникации для достижения ими организационных целей; принимает решения и реализует их посредством коммуникации.

19

Это значит, что многие задачи, стоящие перед менеджером, решаются посредством взаимодействия с людьми.

Социально-психологическая компетентность

Итак, анализ выполняемых менеджером функций, ролей, а также видов активности позволяет заключить, что менеджерам необходима социально-психологическая компетентность, под которой подразумевается:

1) способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);

2) способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);

3) способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);

4) способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных способностей, а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов). Графически это может выглядеть так, как показано на рис. 3 (см. разд. 2).

Часто под понятием коммуникативная компетентность понимают сумму знаний; вербальных (речевых) и невербальных (неречевых) умений и навыков общения, а также ситуативную адаптивность (способность приспосабливаться к ситуации).

О важности социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров писал в свое время Л. Якокка (1990). То, что студенты с блестящими способностями становились весьма посредственными менеджерами, он объяснял тем, что они не были общительными. Позднее появилась концепция социального интеллекта как необходимого менеджерам в большей мере, чем общий интеллект, измеряемый в IQ. Для высокой эффектив-

20

ности менеджеров достаточно иметь общий интеллект среднего уровня.

Разработанный Дж. Гилфордом тест позволяет измерять социальный интеллект и может быть использован при отборе менеджеров, но никак не для их развития.

Коммуникации в менеджменте (современные тенденции)

В настоящее время за рубежом в наиболее развитых компаниях наблюдаются следующие тенденции.

Информация обеспечивает 80% экономического развития. Знания удваиваются каждый год. Специалисты различают эру индустриального общества и эру информационного общества. В связи с переходом от так называемого индустриального общества к информационному стали изменяться функции менеджера. В индустриальном обществе менеджер принимает решения, контролирует и управляет с помощью супервизоров.

В информационном обществе менеджер работает как информационный процессор:

□ получает информацию об организации, о внешней среде; поскольку количество информации огромно, менеджеру необходимо выбирать наиболее важную информацию;

□ сообщает информацию подчиненным;

□ дает обратную связь.

Использование информации и коммуникативный стиль менеджера зависят от культуры организации, однако коммуникативный стиль во многом определяется структурой и стилем руководства организации. Для осуществления обратной связи менеджеры используют активное слушание и другие коммуникативные навыки, необходимые для установления доверительной открытой коммуникации с подчиненными.

Организационная структура и коммуникации

Влияние организационной структуры на коммуникацию очень сильно. В последние 20-30 лет в организационной структуре наблюдается существенный сдвиг: многоуровневые, иерархические струк-

21

туры вытесняются плоскими (см. рис. 1). Причина таких изменений в необычном промышленном успехе Японии. Это побудило американских специалистов к проведению ряда исследований в своей стране. Они стали изучать свои организации и пришли к выводу, что те слишком «толстые», «неповоротливые» из-за большого количества уровней управления. В результате решения принимаются очень медленно, организация в целом становится негибкой, мало ориентированной на изменения в окружающей среде и в целом менее конкурентоспособной. Эти исследования позволили разработать новую концепцию «LEAN-Company» (см. рис. 1). Основная отличительная особенность Lean-модели состоит в том, что организационная структура имеет лишь несколько иерархических уровней. Так, например, после реорганизации на «Fiat-Auto» вместо 25 уровней стало 7. Сокращение происходит главным образом за счет менеджеров среднего звена. В связи с этим требования к менеджерам возросли.

Если в иерархической модели организация имеет лишь нисходящий коммуникативный поток, чаще всего в виде команд, указаний, что делать и как; то в Lean (плоской) модели коммуникация возможна как сверху вниз, так и снизу вверх в виде обратной связи (рис. 2). В связи с этим роль коммуникации возросла. При этом изменилась роль менеджера: он делится информацией с работниками, много спрашивает: «Какие проблемы?», «Как улучшить качество продук-

• НЕСКОЛЬКО ИЕРАРХИЧЕСКИХ УРОВНЕЙ . РАСПРЕДЕЛЕННАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

• ПОВЕДЕНИЕ,ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КЛИЕНТА

• КАЧЕСТВО РАБОТЫ

Рис. 1. Организационные изменения: LEAN-менеджмент

22