Глава 1. Что менеджеры делают ?
Иерархическая модель организации
Плоская модель организации (LEAN-Company)
Рис. 2. Коммуникации в организациях с разной структурой
ции?» и т. п.; много слушает (жалобы, ответы на вопросы, предложения по рационализации и т. п.). Таким образом,
менеджер не сидит большую часть времени в офисе, а находится среди подчиненных, общаясь с ними. Он использует открытую коммуникацию, поэтому ему необходимо уметь устанавливать доверительные открытые отношения и обладать коммуникативными навыками.
В организациях внедряется политика открытых дверей: подчиненный может поговорить с вышестоящим менеджером, с топ-менеджером, минуя все иерархические уровни, и это не будет нарушением правил взаимодействия. Как известно, в иерархической модели у подчиненных нет такого права, они обязаны в первую очередь обращаться к своему непосредственному начальнику, а тот, если сочтет нужным, передает информацию вышестоящему руководителю. В результате информация проходит (если проходит) все иерархические уровни и в конце концов доходит до топ-менеджера. Но в каком, виде? Известно, что чем больше звеньев при передаче информации, тем более вероятны искажения в виде потери информации, добавления новой, не содержащейся в первоначальном сообщении, искажения смысла и др. Политика открытых две-
23
рей позволяет подчиненным напрямую связываться с топ-менеджерами, передавать свое сообщение (предложение или жалобу), а те, в свою очередь, получают возможность быстрого реагирования, принятия решения, внедрения изменений. У многих работников возникают различные опасения, поэтому в известной компании IBM используются установленные у входа ящики, в которые работники могут бросать свои сообщения анонимно. Таким образом, организации и осуществлению обратной связи уделяется большое внимание и придается большое значение. Вертикальная как нисходящая, так и восходящая коммуникация должна быть качественной. И менеджеры должны обладать необходимыми навыками для получения обратной связи от своих подчиненных.
Изменяются и горизонтальные коммуникации. Например, в иерархической модели при возникновении проблемы подчиненный обращается к своему непосредственному начальнику. Тот, если считает нужным решать проблему совместно с другим подразделением, обращается к менеджеру этого подразделения, который в свою очередь дает команду своему подчиненному заняться проблемой с подчиненным первого подразделения. Только после этого два подчиненных начинают совместно работать над проблемой. Довольно длинный путь (см. рис. 2)! В Lean-модели работники могут взаимодействовать друг с другом, не обращаясь к менеджеру, и самостоятельно решать проблему. Это становится возможным благодаря тому, что исполнительскому уровню работников делегируются новые виды активности и соответственно ответственность за их выполнение. В рамках своих полномочий работники вступают в коммуникацию друг с другом и самостоятельно принимают достаточно важные решения. Задача менеджера — помогать подчиненным взаимодействовать друг с другом, если возникают сложности, то есть совершенствовать горизонтальную коммуникацию. Таким образом, в наиболее развитых компаниях можно наблюдать качественные изменения как в вертикальных коммуникациях, так и в горизонтальных.
Эффективная коммуникация без искажений и помех в первую очередь требует развития коммуникативных навыков менеджеров. Вот почему зарубежные фирмы вкладывают в развитие и обучение своих менеджеров большие суммы денег. Развитие менеджеров в свою очередь обеспечивает развитие организации в целом и повышает ее конкурентоспособность.
24
Управление человеческими ресурсами и коммуникация
Коммуникацию можно определить как общение, в процессе которого происходит обмен мыслями, эмоциями или информацией между двумя или более людьми с помощью слов, букв или символов для обеспечения взаимопонимания. Даже беглый обзор, сделанный нами, показывает, насколько важны коммуникации в организации и насколько велика роль менеджера в них.
Обратившись к современным подходам в управлении человеческими ресурсами, мы сможем еще больше убедиться в том, что коммуникации пронизывают все сферы, в которых задействованы менеджер и его подчиненные. Рассмотрим самые главные области.
1. Прием на работу. Для достижения целей этого направления деятельности нужно как минимум проинформировать потенциального работника о предприятии:
о его местоположении,
размерах,
производственных возможностях,
конкуренции,
финансовом положении,
о внутренней политике,
об организационной структуре;
о той должности, на которую отбирают работника,
о его перспективах и т. д.
В то же время нужно узнать как можно больше о претенденте, чтобы установить, в какой мере он соответствует требованиям на вакантную должность. Решение о принятии на работу должно быть правильным. Излишне подчеркивать, как важно, чтобы эта коммуникация была качественной.
2. Ориентация. Цель коммуникации на данном этапе — сформировать у работника чувство уверенности, ощущение организации как своей, не чужой. Для этого
«новичка» знакомят с коллегами, с менеджерами и подчиненными;
объясняют политику и философию организации;
сообщают о процедурах, условиях работы, режиме работы;
показывают основные подразделения, помещения и т. п.
Если перечисленные задачи выполняются недостаточно хорошо, «новичок» может очень скоро уволиться.
3. Функционирование. Для выполнения работы исполнителям нужна своевременная, неискаженная, надежная информация, которая обычно передается в процессе коммуникации по одному из возможных каналов. Кроме этого, работник нуждается в информации о своей роли в организации, о том, как он справляется с заданиями. Эти задачи также решаются в процессе коммуникации.
25
4. Индивидуальная оценка. Оценка работников и выполнения ими работы — одно из важных направлений в управлении человеческими ресурсами. Для того чтобы процесс оценки не превратился в возможность лишний раз покритиковать работников, важно научить менеджеров делать это грамотно: так, чтобы после беседы у работников мотивация к труду повысилась, а не понизилась. Таким образом, оценка также осуществляется и в процессе коммуникации менеджера с подчиненными. И качество этой коммуникации очень важно для решения многих вопросов, а главное — для формирования мотивации работать лучше и для достижения удовлетворенности трудом у работников.
Таким образом, видно, что на современном этапе управление человеческими ресурсами требует от менеджера знаний и умений в области психологии личности, групп, общения. С точки зрения психологов
можно говорить о развитии социально-психологической компетентности менеджера, которая определяется его умениями:
□ ориентироваться в закономерностях поведения человека и групп;
□ сформировать свой личный авторитет;
□ сформировать свой стиль руководства, взаимоотношений с людьми;
□ влиять на людей, убеждать их;
□ организовать взаимодействие своих подчиненных так, чтобы это привело к удовлетворенности и эффективности совместной деятельности.
К источникам приобретения коммуникативной компетентности относят
опыт,
искусство,
общую эрудицию и
специальные научные методы.
Эффективнее всего активные методы обучения в форме социально-психологического тренинга и деловых игр, с помощью которых можно развить общие коммуникативные навыки и получить специфические управленческие умения.
Первая часть нашей работы будет посвящена тренингу управленческих коммуникативных навыков общего характера, необходимых для управления персоналом.
Во второй части мы сфокусируемся на управленческих умениях в специфических областях, связанных с управлением человеческими ресурсами.