18.3. Модель организационного покупательского поведения

Модель потребительского поведения, приведенная ранее, приме­нима и к деловым покупателям, особенно если деловой покупа­тель — индивидуум. Покупатель-организация — это группа людей, объединенных формальными деловыми целями и правилами поведе­ния. Модель организационного покупательского поведения имеет те же элементы, что и модель поведения потребителей, приведенная ранее. Однако содержание этих элементов имеет специфику.

18.4. Факторы организационного стиля; покупающий центр 427

Отношения/нужды

Цели/деятель­ность организации

Мотивы/

Орган иза ци они ый

Демография

Ситуации

> Осознание проблемы

Информационный поиск

t

Оценка и выбор альтернатив

t

Выбор источника покупки и покупка

t

Послепокупочные процессы

t

Ситуации

Опыт и поведение

Рис. 18.3. Модель организационного покупательского поведения

Ядро модели организационного покупательского поведения со­ставляет аналог жизненного стиля индивидуума — организационный стиль (рис. 18.3). Организационный стиль (organizational style) — это образ жизни организации, отражающий и формирующий ее потреб­ности и отношения, влияющие на принятие решения о покупке. Различие организационных стилей может быть достаточно сущест­венным. Так, например, общественные, коммерческие и государст­венные организации имеют разные цели, потребности и организаци­онные стили и по-разному решают свои покупочные проблемы. Организационные стили периодически меняются — по мере роста, слияний или поглощений; изменения социально-значимого статуса (миссии) организации, ее целей и стратегий их достижения.

18.4. Факторы организационного стиля; покупающий центр

Организационный стиль (organizational style) формируется рядом факторов (см. рис. 18.3), таких как организационные цели/деятель­ность, организационные ценности, организационная демография,

428 Глава 18. Деловое покупательское поведение

референтные группы, центр принятия решений, восприятие, мотивы и эмоции, обучение.

Организационные цели и деятельность (organizational objectives/ activities) прямо и очевидно влияют на организационный стиль. Так, например, целью коммерческих, или бизнес-организаций, является получение прибыли, соответственно, эта цель доминирует при рас­поряжении организацией своими финансовыми, временными и дру­гими ресурсами. На получение прибыли ориентируется и покупоч­ное поведение. Поэтому стимул получения прибыли должен быть одним из основных при построении маркетинговых коммуникаций для бизнес-организаций. Специфика организационной деятельности определяется отраслью (компьютерная индустрия, образование, транспорт, гостиничный бизнес); этапом реализации жизненного цикла продукта (исследования — разработки — освоение производ­ства — продажи — утилизация); масштабом операций. Эти парамет­ры определяют структуру и характер организационного потребления. Например, организации, занятые в сфере создания новых знаний (университеты), отличаются творческим организационным стилем, в том числе в приобретении и размещении ресурсов.

Организационные ценности (organizational values) связаны с целя­ми и деятельностью организации. Однако сходство целей и видов деятельности организаций не означает идентичности ценностей и организационного стиля. Ценности инновационной организации, стремящейся к изменениям, рассматривающей проблемы как воз­можности и вознаграждающей индивидуальные усилия, показаны на рис. 18.4 [Hawkins et al, 1995, p. 555]. Очевидно, что ценности и их приоритеты для консервативной организации, предпочитающей ста­бильность и надежность, будут иными.

1. Принятие риска вознаграждается и вызывает восхищение

2. Конкуренция более необходима, чем кооперация

3. Упорная работа — на первом месте, досуг — на втором

4. Индивидуальные усилия имеют преимущество над коллективными усилиями

5. Любая проблема разрешима

6. Активное принятие решений; пассивные «приниматели решений» не выживают

7. Изменения активно изыскиваются и поощряются

8. Результаты более важны, чем ранг или статус

Рис. 18.4. Организационные ценности инновационной организации

18.4. Факторы организационного стиля; покупающий центр 429

Ценности имеют как индивидуумы, так и организации. Эти цен­ности не всегда совпадают. Нередко в организации существуют не­сколько различных ценностных систем. От степени согласованности этих ценностных систем зависит, насколько гладко проходит в орга­низации процесс принятия и реализации решений.

Разделяемые организацией и ее отдельным членом ценности предотвращают конфликтность принимаемых этим индивидуумом решений в организации. Наличие разделяемых индивидуальных и организационных ценностей может оцениваться по шкале, приве­денной на рис. 18.5 [Hawkins e( al., 1995, p. 555].

Персональные ценности		Организационные ценности
Индивидуализм	•	Индивидуализм
Молодежная ориентация		Ориентация на зрелость
Кооперация	•	Конкуренция
Статус — исполнение обязанностей	•	Статус — исполнение обязанностей
Любит перемены	•	Перемены приветствуются
Принятие риска	•	Принятие риска вознаграждается
Решение проблем	•	Решение проблем приветствуется
Пассивный «решатель» проблем		Активное принятие решений
Нематериалистичный		Материалистичность
Упорный труженик	•	Упорная работа вознаграждается
Ориентированный на безопасность	•	Фокус на прибыли
Обозначение: • — наличие		разделяемых ценностей

Рис. 18.5. Оценка разделяемых ценностей индивидуума и организации

Различие между индивидуальными и организационными ценно­стями/целями важно учитывать в работе с организацией-покупате­лем. Так, например, ответственный за покупку в организации может принимать решения на основе организационных или индивидуаль­ных ценностей/целей либо на основе компромисса между ними. Со­ответственно маркетер должен строить коммуникации с учетом по­тенциального конфликта ценностей/целей и искать пути его разрешения. Так, например, склонность части занятых использовать компьютерные информационные системы для развлечений и личных Целей может входить в противоречие с организационной политикой рационального использования корпоративных информационных ре­сурсов. Однако исследования проблемы в США показали, что со-

430 Глава 18. Деловое покупательское поведение

трудники часто не разделяют жестко свои личные дела и работу, де­лая и то, и другое как в офисе, так и дома, самостоятельно расставляя приоритеты. Если не мешать сотрудникам использовать Интернет на работе в личных целях, можно с уверенностью ожидать, что дома они будут использовать Интернет и для работы. В такой си­туации продавец информационной системы должен предложить организации-покупателю разрешение этой проблемы, например — именной и контролируемый, в том числе отдаленный, доступ сотрудников к информационным ресурсам системы.

Организационная демография (organizational demographics) не менее важна, чем демографические характеристики потребительского рынка. Организационная демография включает такие параметры, как размер организации, ее месторасположение, отраслевая категория и тип собственности. Значимы также структурные характеристики организации — распределение занятых по полу, возрасту, образованию и доходу.

Важно знание распределения и закрепления функций управления в организации. В крупных организациях выше функциональная специализация занятых (закупки, финансы, маркетинг, общий менеджмент). В малых организациях все эти функции могут выполнять один-два человека. Крупные организации более сложны, поскольку управлением организационными операциями занято большее количество людей.

На основе значимых организационных демографических характеристик маркетеры ведут организационную, или макросегментацию (macmsegmantatiori). Макросегменты — это группы организаций, реагирующих сходным образом на сходные маркетинговые стимулы (продуктные характеристики, ценовые решения, методы распространения и продвижения). Критерии макросегментации показаны на рис 18.6. Для каждого из макросегментов разрабатывается собственная маркетинговая стратегия.

Референтные группы (reference groups) для организационного поку­пателя представляют организации, чья предполагаемая позиция или ценности используются им как основа для текущего поведения. Референтные группы могут воспринимать продукт иначе, чем пользователи, что так или иначе влияет на решения потребителей.

Одной из наиболее влиятельных референтных групп на рынках организаций, или отраслевых, индустриальных рынках, являются ведущие пользователи, или потребители-лидеры. Это инновационные организации, значительную часть своего успеха обретающие за счет лидерства в проведении изменений. Большинство остальных фирм отрасли наблюдают и часто копируют их опыт в освоении нового продукта, услуги, технологии или производственных процессов.

,'

18.4. Факторы организационного стиля; покупающий центр 431

1. Демографические характеристики организации-покупателя:

• размер

• месторасположение

• отраслевая принадлежность

2. Приоритеты атрибутов покупки (критерии закупки):

• цена

• качество

• гарантия

• доступность запасных частей

• простота установки и поддержки

• внешний вид

3. Лояльность организации-потребителя:

• высокая лояльность; несклонность к переключению на другого поставщика ■ конкурентная: мы — предпочитаемый поставщик, но № 2 очень близок

• возможность переключения: конкурент — предпочитаемый поставщик, но мы — очень близкий второй

• лояльность конкуренту: очень лояльна конкуренту

Рис. 18.6. Критерии макросегментации организационных рынков

Другие референтные группы — дилерские организации, торговые и профессиональные ассоциации, финансовые аналитики также влияют на решение организации-потребителя — купить/не покупать данный продукт или покупать/не покупать у данного поставщика.

Референтные группы нередко столь многочисленны и разнооб­разно влиятельны, что можно говорить о референтной инфраструк­туре ведения бизнеса организации. Инфраструктура референтных групп, которые влияют на организационный стиль организации-по­требителя, зависит от отраслевой принадлежности этой организации. Референтная инфраструктура организации-потребителя, как прави­ло, включает ведущего пользователя (пользователей) и его ранних последователей, а также деловую и торговую прессу, финансо­вых и отраслевых аналитиков, посредников, производителей под­держивающих продуктов и, наконец, организацию-производителя (рис. 18.7). Успех организации-поставщика в значительной мере оп­ределяется ее умением управлять влиянием на своих потребителей целого спектра референтных групп, отделяющих поставщика от этих потребителей. Чем больше организация-поставщик получает пози­тивных письменных и устных («из уст в уста») коммуникаций и под­держки на всех уровнях референтной инфраструктуры, тем больше шансов у организации-поставщика рассматриваться своими потре­бителями в качестве предпочитаемого источника поставки.

432 Глава 18. Деловое покупательское поведение

Последователи

Ранние пользователи

Ведущие пользователи

Бизнес-пресса

Торговая пресса

Финансовые аналитики

! Г!

Посредники

Аналитики отрасли

¹ \ '

Производители поддерживающих продуктов

Организация-поставщик

Рис. 18.7. Референтная инфраструктура организационного покупателя

Центр принятия решений (decision-making unit) в организации влияет на организационный стиль и, соответственно, на решения организации о покупке. В крупных организациях высока специали­зация занятых и менеджеров, каждый из которых работает в относи­тельно узкофункциональной сфере полномочий и ответственности. Поэтому в процесс принятия решений о покупке крупной организа­ции нередко вовлекаются индивидуумы из широкого спектра функ­циональных сфер и уровней организационного менеджмента. Чем сложнее покупка, тем больше количество вовлеченных индивиду­умов. В малой организации процесс управления менее специализи­рован, один человек может выполнять несколько функций одновре­менно, поэтому в принятии решения о покупке участвует меньше людей.

Принятие решений об относительно сложных и дорогостоящих покупках в организациях осуществляет несколько человек, разде­ляющих общие цели, риск и информацию, образуя покупающий центр (buying center), или центр принятия решений о покупке (decision-making unit). В некоторых организациях этот центр более формализован и состав этого покупающего центра известен из фор­мализованной процедуры закупки. Эта процедура определяет пере­чень лиц, чьи подписи необходимы на документах, а также последо­вательность сбора этих подписей. В некоторых организациях для принятия решения о покупке используются менее формальные груп­пы и процедуры покупки, проводятся встречи заинтересованных лиц для обсуждения и подготовки решения о покупке. Успешная работа

18.4. Факторы организационного стиля; покупающий центр 433

на организационных рынках предполагает знание ответов на вопро­сы: 1) кто входит в покупающий центр организации; 2) каково отно­сительное влияние каждого члена группы; 3) каковы критерии заку­пок каждого члена группы; 4) каково восприятие каждым членом покупающего центра организации-поставщика и ее продукта.

Центр принятия решения о покупке может включать участников из разных функциональных сфер (исследования и разработки, ин­формационные системы, основные операции, человеческие ресурсы, финансы и др.) различного характера влияния. Участники разных функциональных сфер рассматривают потребности организации по-разному, со своей точки зрения, поэтому используют различные критерии покупки и/или их значимость. Так, например, финансовая подсистема управления контролирует затраты, поэтому, например, при покупке корпоративной информационной системы цена — зна­чимый критерий для финансового менеджера. Подсистема управ­ления информационными системами отвечает за развитие информа­ционных ресурсов организации и стремится максимизировать ресурсные возможности закупаемой информационной системы. Это нередко означает рост затрат и сопротивление со стороны предста­вителя финансовой подсистемы управления. Для достижения поло­жительного решения о покупке необходимо так или иначе объеди­нить эти несовпадающие интересы.

Достижение окончательного решения зависит в некоторой степе­ни от власти и профессионализма индивидуумов, влиятельности ка­ждой из функциональных сфер в данной организации, организаци­онного стиля разрешения конфликтов группового решения и от сущности самого решения.

В покупающем центре реализуются пять основных ролей, определяющих характер участия индивидуумов в процессе принятия покупочного решения: пользователи, «влиятели», покупатели, лицо, принимающее решение, и «вратари».

Пользователи (users) в организации — это люди, которые дейст­вительно используют продукт или услугу. Например, менеджер по работе с клиентами использует компьютерную базу данных о потре­бителях.

«Влиятели» (influencers) воздействуют на покупательское решение, обычно помогая определить условия, характеристики того, что покупается. Так, например, директор телекоммуникационного цен­тра организации — основной «влиятель» в покупке организацией но­вого сервера для обеспечения работы с Интернетом.

Покупатели (buyers) имеют формальный авторитет и ответствен­ность выбирать поставщика и обговаривать условия контракта. На-

434 Глава 18. Деловое покупательское поведение

пример, в случае закупки принтерных картриджей это может быть менеджер по закупкам.

Лица, принимающие решение (deciders), имеют формальные и неформальные полномочия выбирать или одобрять поставщика, получающего контракт. В рутинных заказах — это менеджер по закупкам. В более сложных покупках — это может быть кто-то из отдела иссле­дований и разработок, отдела информационных ресурсов или друго­го подразделения, более компетентного в технических аспектах покупки.

«Вратари» (gatekeepers) контролируют поток информации в покупающем центре. Закупочный персонал, технические эксперты и секретари — все они могут препятствовать торговому персоналу или информации достигать людей, исполняющих другие четыре роли в покупающем центре.

Для сегментирования рынка по характеристикам покупающего центра используется понятие микросегментации (macrosegmentation). Если макросегментация рассматривается как сегментирование рынка организаций по демографическим критериям, то микросегментация — это сегментирование организационных потребителей по критериям покупающего центра или стилю принятия решения о покупке. Например, организации-потребители, где доминируют специалисты основной сферы деятельности (программисты, менеджеры информационных систем, исследователи или консультанты), составляют сегмент, отличный от тех организаций, где доминируют финансовые менеджеры или агенты по закупкам. Осознание этих ключевых различий в структуре покупающих центров различных организаций позволяет фирме-поставщику адаптировать свои стратегии к специфике конкретного сегмента.

Структура и состав покупочного центра организации меняются в зависимости от стадии жизненного цикла покупаемого продукта. Когда продукт-покупка находится на стадии ввода на рынок, он со­ставляет предмет сложного, инновационного закупочного решения. Новизна и рискованность покупки предопределяет широкий, муль-тифункциональный круг участников решения, разделяющих информацию и ответственность за правильность выбора. По мере приближения продукта-покупки к стадии зрелости новизна и сложность покупки снижаются, процесс решения трансформируется от решения абсолютно новой проблемы в решение проблемы ограниченной сложности и далее — в решение привычной, рутинной задачи. Поэтому по мере «созревания» продукта покупающий центр сокращается в численности участников и составе представленных функций Д° преимущественно закупочной функции (табл. 18.2).

18.4. Факторы организационного стиля; покупающий центр 435

Та б л и ц а 18.2. Характеристики центра решения о закупке в зависимости от стадии жизненного цикла продукта

Стадия жизненного цикла продукта	Тип закупочной ситуации			Размер центра принятия решения	Ключевые функции, влияю­щие на закупочное решение
Введение		Новая расширенная задача	Большой			Инжиниринг, исследования и разработки
Рост		Простая модифицированная закупка	Средний			Производство и топ-менеджмент
Зрелость		Рутинная низкоприоритет-ная	Малый			Закупки

Процесс восприятия маркетинговых стимулов организацией со­стоит из тех же этапов, что и восприятие индивидуального потреби­теля — экспозиция, внимание, интерпретация. Организационный потребитель формирует свои представления о поставщике, его про­дукте и занятых. Организации имеют свою память, как и люди, и строят свои действия на основе хранимой в памяти информации. Организационная память — это система хранения и циркуляции ин­формации в группе людей, занятых в организации. Однажды сфор­мированный имидж поставщика для организации-потребителя очень трудно изменить, поскольку он поддерживается многими людьми в процессе внутриорганизационных коммуникаций, в том числе «из уст в уста». Поэтому организация-поставщик должна уделять серьез­ное внимание должной коммуникативной стратегии для формирова­ния и поддержки желаемого имиджа или позиции марки.

Проблемы организационного восприятия преломляются в рекла­ме «бизнес-бизнесу» (business-to-business). Традиционные электрон­ные СМИ — телевидение и радио менее эффективны в достижении организационного потребителя, чем индивидуального, в силу несфо­кусированности маркетингового сообщения. Поэтому предпочтение на организационных рынках отдается печатной рекламе, прямой рассылке и личным продажам.

Организационная реклама несколько более технична и детальна по содержанию, содержит больше текста в сравнении с рекламой по­требительских товаров. Длина текста в организационной рекламе — от 150 до 200 слов — определяется как наиболее действенная в сти­мулировании ее чтения потребителем.

Споук-персоной организационной рекламы нередко выступает специалист отрасли. Так, например, реклама программного средства

436 Глава 18. Деловое покупательское поведение

Microsoft Windows Server System в газете для корпоративных пользова­телей информационных технологий PCWeek RE содержит свидетель­ство менеджера по технологиям торгового представительства Toyota Motor в США Бена Такахаши. В рекламе декларируется выгода про­дукта — снижение совокупной стоимости владения системы управ­ления дилерской сетью на 25% и показан молодой деловой японец в белой рубашке с засученными рукавами и строгим галстуком. Размер и повторяемость рекламного сообщения влияют на количество обра­щений читателя за информацией.

Организационные решения имеют свои эмоциональные сторо­ны, хотя и менее значимые, чем в покупочных решениях индивиду­умов. Организационные закупки основаны преимущественно на ра­циональных доводах. Поэтому стратегия продаж организации должна опираться сначала на рациональные доводы и выгоды и за­тем — на эмоциональные обращения к индивидуумам, принимаю­щим решения. Для этого необходимо изучение личных мотивов, пси­хологических потребностей и эмоций лиц, принимающих решение о покупке.

Так же как и индивидуумы, организации обучаемы и обучаются потребительскому поведению. Позитивный опыт работы с постав­щиками повышает вероятность повторения сделки, а негативный — наоборот, предотвращает ее возможность в дальнейшем. Процессы закупок, зарекомендовавшие себя как эффективные, наиболее веро­ятно институционализируются в правила и закупочную политику. Для организационного обучения личный опыт каждого занятого в процессе принятия решения не обязателен. Обучение организации происходит в процессе организационных коммуникаций.