Глава 2. Система планирования на предприятии

2 4. Структура плановых органов

11

4. Средства, обеспечивающие процесс планирования

Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации пла­новых решений. Сюда входит техническое, информационное, про­граммное, организационное и лингвистическое обеспечение.

Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов (АСПР).

2.4. Структура плановых органов

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организацион­ные формы:

• с централизованными функциями планирования;

• с децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых ор­ганов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирова­ния, называемая отделом планирования и контроля. Она подчи­няется непосредственно президенту или вице-президенту, зани­мается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. На предприятиях, которые входят в струк­туру фирмы на правах производственных единиц, имеется отдел производственного контроля, в функции которого входит распре­деление заказов, обеспечение своевременной доставки в цеха ма­териалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также оперативный контроль за ходом выполнения плана.

При централизованной системе планирования легче коорди­нировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с рас­ширением масштабов деятельности фирмы, усилением процес­са диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозмож­ным.

При децентрализованной системе внутрифирменного планиро­вания плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба пла­нирования, занимающаяся разработкой только перспективных пла­нов. В каждом производственном отделении имеется свой плано­вый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предпри­ятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-эконо­мическим и оперативно-календарным планированием.

В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных воз­можностей. Основная работа по планированию сосредоточена в про­изводственных звеньях и строится с учетом специфики их работы.

Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. Так, например, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на выс­шем уровне. В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями, например в таких, как «Дженерал моторе», основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на цен­тральную службу планирования возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля за работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финан­совых расходов отделений и предприятий.

Место центральной службы планирования в составе аппарата высшего руководства фирмой может быть различным.

Например, в американских фирмах наиболее часто применя­ются следующие варианты размещения центральной службы пла­нирования:

' в составе ведущих управлений фирмы наряду с такими струк­турными подразделениями центрального аппарата управления, как управление кадров, правовое управление, управление финансов и т.д.

• может быть выделена из состава ведущих управлений и под­чиняться непосредственно президенту;

может размещаться вдали от высшей администрации, иног­да в другом городе.

Как видно из этих вариантов, в выборе варианта размещения центральной службы планирования нет единого шаблона. Мотивы здесь могут быть следующие.

Подчинение центральной службы планирования непосредст­венно президенту или вице-президенту объясняется рядом факторов:

• только президент и его заместители могут отчетливо пред­ ставлять перспективы развития компании;

• плановые решения, принимаемые первыми руководителями, j имеют директивный характер и пользуются большим авторитетом по сравнению с решениями функциональных руководителей;

• на уровне первых руководителей легче решать кадровые во- I просы и координировать плановую работу в компании;

• при таком подходе упор делается на прогнозирование, пер- ] спективное и стратегическое планирование, что обеспечивает бо- лее устойчивую работу компании.

Удаление центральной службы планирования осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не использовались для разного рода j авральных работ и не испытывали давления со стороны других уп- | равлений высшего руководства фирмы. Это позволяет освободить ] плановиков от выполнения несвойственных им оперативных фун-кций и сконцентрировать внимание на коренных проблемах пла­нирования.

Различные подходы могут быть и при создании плановых отде- 1 лов в основном производственном звене — на предприятиях.

В крупных американских фирмах с децентрализованной сис­темой планирования этот отдел носит название отдела произвол- 1 ственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов: производственного планирования; производственного контроля и контроля над производственными запасами (рис. 2.4). Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких

групп.

Сектор производственного планирования включает следую- ]

щие группы.

Группа производственного бюджета регистрирует поступа­ющие заказы и производит основные плановые калькуляцион-

80