Глава 7. Методология тактического планирования

7.4. Зарубежный опыт тактического планирования

249

^_^^J

Приведенный пример показывает, что в тактическом плане промышленной компании США предусматриваются все важней­шие аспекты хозяйственной деятельности, формулируется про­изводственная и сбытовая политика, определяются объем и ассор­тимент продукции, размер прибыли, основные направления развития производства с учетом изменения спроса на выпускае­мую продукцию.

Определенный интерес представляет опыт планирования италь­янского концерна «Фиат», который с начала 1970-х годов начал ра­ботать по 3-летним планам, а в настоящее время перешел на 5-лет­нее планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добива­ются непрерывного сквозного планирования работы всех подраз­делений, в том числе сторонних поставщиков материалов и ком­плектующих частей.

Пятилетние планы концерна «Фиат» непосредственно увязы­ваются с текущим и оперативно-производственным планировани­ем. По завершении каждого года 5-летнего долгосрочного плана он корректируется на следующие 5 лет с учетом фактических ре­зультатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно кор­ректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспек­тиву на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.

Стратегический план на основании оценок менеджеров кон­церна устанавливает направление его деятельности и конечные ре­зультаты, которые надлежит получить в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна явля­ются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения целей на пер­спективу. С учетом долгосрочного плана руководители нижнего звена снабжают каждое рабочее место детальным планом деятель­ности концерна на каждый отрезок времени, начиная с первого ча­са действия плана.

Пролонгация и корректировка 5-летнего плана ежегодно начи­нается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год те-

кущей пятилетки становится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следующий год — пятый. Так, на исходе 1988 года концерн имел план до 1993 года.

В тактический план концерна «Фиат» и его структурных под­разделений включаются следующие показатели:

• себестоимость продукции;

• продажная цена;

• расходы на гарантийное обслуживание продукции;

• общие административные расходы, включая торговые рас­ ходы и рекламу;

• запасы материалов и незавершенного производства;

• доход;

• запасы готовой продукции, включая запасные части;

• финансовые выплаты и долги;

• остатки дохода;

• доля на рынках в сопоставлении с конкурентами;

• относительные темпы изменения объемов продажи про­ дукции.

Огромный опыт внутрифирменного планирования накоплен в Японии. Распространенный здесь метод «точно в срок» заключа­ется в планировании и реализации различных услуг, поставок пот­ребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику, прямо на линии обработки, минуя складские запасы.

Многие российские предприятия разрабатывают текущие пла­ны с использованием следующих показателей:

• номенклатура и количество выпускаемой продукции в нату­ ральном выражении;

• объем реализации (продаж) продукции (услуг);

• себестоимость единицы продукции;

• прибыль;

• численность персонала по категориям;

• фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы;

• запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе;

• размер оборотных средств по группам;

250 Глава 7. Методология тактического планирования

• объем капитальных вложений по направлениям;

• отдельные мероприятия по новой технике и технологии;

• прочие (по мере выявления).

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой про­дукции и новых технологий, а также с инвестициями и строительст­вом объектов, включается в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления мероприятий — до 2-5 лет и более.

Разумеется, что подобные показатели, методы и календарный период планирования могут корректироваться для каждой фирмы в зависимости от ее отраслевой принадлежности, размеров, кон­кретных внутренних и внешних условий. Тем не менее данный пример наглядно демонстрирует возможность эффективного од­новременного использования методов долгосрочного и текущего планирования.