- •Глава 1
- •Глава 1. Предприятие как объект планирования
- •1.2. Планирование как наука, вид деятельности и искусство
- •14 Глава 1. Предприятие как объект планирования
- •Глава 1. Предприятие как объект планирования
- •Глава 1. Предприятие как объект планирования
- •Глава 1. Предприятие как объект планирования
- •Глава 1. Предприятие как объект планирования
- •Глава 1. Предприятие как объект планирования
- •Глава 1. Предприятие как объект планирования
- •1.4. Предмет планирования
- •Глава 1. Предприятие как объект планирования
- •Глава I. Предприятие как объект планирования
- •Глава 1. Предприятие как объект планирования
- •Глава 1. Предприятие как объект планирования
- •Глава 1. Предприятие как объект планирования
- •Глава 2
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 2. Система планирования на предприятии
- •Глава 3
- •3.2. Традиционные методы принятия плановых решений
- •96 Глава 3. Средства и методы обоснования
- •5. Норма прибыли на вложенный капитал.
- •9. Проверка устойчивости.
- •10. Корректировка параметров проекта.
- •Глава 3. Средства и методы обоснования плановых решений
- •Глава 3. Средства и методы обоснования плановых решений
- •2. Методы математического программирования.
- •3. Методы имитации.
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 4
- •Глава 4. Методология стратегического планирования
- •Глава 4. Методология стратегического планирования
- •6. Выбор стратегии.
- •Глава 4. Методология стратегического планирования
- •Глава 4. Методология стратегического планирования
- •Глава 4. Методология стратегического планирования
- •Глава 4. Методология стратегического планирования
- •6. Разработка системы бизнес-планов.
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 5
- •5.1. Сущность инвестиций и инвестиционного процесса
- •Глава 5. Инновационная и инвестиционная деятельность
- •Глава 5. Инновационная и инвестиционная деятельность
- •Глава 5. Инновационная и инвестиционная деятельность
- •Глава 5. Инновационная и инвестиционная деятельность
- •Глава 5. Инновационная и инвестиционная деятельность
- •5.3. Методика оценки инвестиционных проектов
- •5.3.2. Рентабельность инвестиций
- •5.3.5. Коэффициент эффективности инвестиций
- •5.3.6. Анализ альтернативных проектов и выбор наиболее предпочтительного
- •5.4.1. Формирование стратегии предприятия
- •5.4.2. Оценка выбранной стратегии, выявление в ней «узких» мест, разработка системы мероприятий, направленных на их «расшивку»
- •5.4.3. Составление бизнес-плана
- •Глава 5. Инновационная и инвестиционная деятельность
- •2. «Характеристика предприятия и стратегия его разви тия».
- •Глава 5. Инновационная и инвестиционная деятельность
- •Глава 5. Инновационная и инвестиционная деятельность
- •6. «Организационный план».
- •Глава 5. Инновационная и инвестиционная деятельность
- •7. «План реализации проекта».
- •8. «Инвестиционный план».
- •9. «Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности».
- •Глава 5. Инновационная и инвестиционная деятельность
- •10. «Показатели эффективности проекта».
- •13. «Приложения».
- •5.4.4. Сводное планирование инвестиций
- •Глава 5. Инновационная и инвестиционная деятельность
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 6 планирование риска
- •Глава 6. Планирование риска
- •Глава 6. Планирование риска
- •6.2. Виды потерь и риска
- •Глава 6. Планирование риска
- •Глава 6. Планирование риска
- •6.3. Показатели риска и методы его оценки
- •Глава 6. Планирование риска
- •Глава 6. Планирование риска
- •6.4. Методы снижения риска
- •Глава 6. Планирование риска
- •Глава 6. Планирование риска
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 7
- •7.1. Содержание и функции тактического планирования
- •Глава 7. Методология тактического планирования
- •Глава 7. Методология тактического планирования
- •Глава 7. Методология тактического планирования
- •7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана.
- •7.2. Содержание и структура тактического плана
- •Глава 7. Методология тактического планирования
- •Глава 7. Методология тактического планирования
- •4. Материально-техническое обеспечение производства.
- •Глава 7. Методология тактического планирования
- •Глава 7. Методология тактического планирования
- •8. Инвестиции и капитальное строительство.
- •Глава 7. Методология тактического планирования
- •12. Финансовый план.
- •7.3. Порядок разработки тактического плана
- •Глава 7. Методология тактического планирования
- •7.4. Зарубежный опыт тактического планирования
- •Глава 7. Методология тактического планирования
- •Глава 7. Методология тактического планирования
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 8
- •Глава 8. Планирование продаж
- •8.3.1. Анализ продаж за предшествующий период
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование продаж
- •8.3.2. Сегментация рынка
- •8.3.3. Выбор целевого рынка
- •Глава 8. Планирование продаж
- •8.3.4. Определение емкости рынка
- •Глава 8. Планирование продаж
- •8.3.5. Прогноз развития рынка
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Раздел 1. Оценка конъюнктуры рынка в текущем периоде.
- •Раздел 2. Прогноз основных показателей рынка.
- •Раздел 3. Предложения и рекомендации. Этот раздел отражает результаты проведенного анализа и содержит следующее:
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование продаж
- •8.5. Оценка конкурентоспособности товара
- •Глава 8. Планирование продаж
- •8.6. Планирование цены
- •8.6.1. Классификация цен
- •Глава 8. Планирование продаж
- •8.6.2. Методы планирования цены
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование продаж
- •1. Выявление ценообразующих факторов.
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование прода
- •4. Разработка ценовой стратегии и определения цены.
- •Глава 8. Планирование продаж
- •Глава 8. Планирование продаж
- •2. Экономико-статистические методы.
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 9
- •Глава 9. Планирование производственной программы
- •9.2. Методика планированияпроизводственной программы
- •9.2.1. Технология планирования производственной программы
- •9.2.2. Анализ выполнения плана производства
- •9.2.4. Расчет производственной мощности
- •Глава 9. Планирование производственной программь
- •Глава 9. Планирование производственной программы
- •9.2.5. Планирование выпуска продукции
- •Глава 9. Планирование производственной программы
- •Раздел 1. Мощность на начало планового периода:
- •2. Доведение производственной программы до структурных
- •Глава 9. Планирование производственной программь
- •Глава 10
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале]
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале 10 5. Расчет баланса рабочего времени
- •10.6. Расчет потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале]
- •Глава 10. Планирование потребности в персонален
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 10. Планирование потребности в персонале
- •Глава 11 Планирование средств на оплату труда
- •11.2. Состав средств на оплату труда
- •Глава 11. Планирование средств на оплату труда 467
- •Глава 11. Планирование средств на оплату труда
- •Глава 11. Планирование средств на оплату труда
- •Глава 11. Планирование средств на оплату труда
- •Глава 11. Планирование средств на оплату труда '
- •Глава 11. Планирование средств на оплату труда
- •Глава 11. Планирование средств на оплату труда
- •Глава 11. Планирование средств на оплату труда
- •Глава 11. Планирование средств на оплату труда
- •Глава 11. Планирование средств на оплату труда
- •Глава 11. Планирование средств на оплату труда
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 12
- •Глава 12. Планирование потребности в мтрi
- •Глава 12. Планирование потребности в мтр
- •Глава 12. Планирование потребности в мтр
- •Глава 12. Планирование потребности в мтр
- •Глава 12. Планирование потребности в мтр
- •Глава 12. Планирование потребности в мтр
- •Глава 12. Планирование потребности в мтр
- •Глава 12. Планирование потребности в мтр
- •Глава 12. Планирование потребности в мтр
- •Глава 12. Планирование потребности в мтр
- •Глава 12. Планирование потребности в мтр
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 13. Планирование издержек.
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 13. Планирование и
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 13. Планирование издерэн*
- •Глава 13. Планирование издержек
- •Глава 14
- •14.1. Цели, задачи и функции финансового планирования
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •1. Доходы и поступления средств
- •2. Расходы и отчисления
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 14. Планирование финансов
- •Глава 1 Предприятие как объект планирования
- •Глава 6 Планирование риска
- •Глава 7 Методология тактического планирования
- •Глава 8Планирование продаж
- •Глава 9 Планирование производственной программы
- •Глава 10 Планирование потребности в персонале
- •Глава 11 Планирование средств на оплату труда
- •Глава 12
- •Глава 13 Планирование издержек
- •Глава 14 Планирование финансов
3. Методы имитации.
Имитация представляет собой гибкий и продуктивный метод решения задач, получивший распространение на всех уровнях
планирования — от стратегического до оперативно-календарного планирования.
В обычном смысле имитация означает воспроизведение реальной действительности. В планировании под имитацией понимают создание модели реальной хозяйственной ситуации и манипулирование с этой моделью в целях обоснования планового решения. Применение имитации в планировании не является чем-то принципиально новым. Словесные описания, таблицы, схемы — все это широко применялось и ранее, до появления моделей.
Ценность имитационных моделей объясняется рядом причин. Во-первых, экспериментирование в реальных условиях очень дорого, а порой просто невозможно. Во-вторых, для наблюдения за реальными изменениями, происходящими в экономике, требуется много времени. В-третьих, имитационные модели помогают плановым работникам лучше понять взаимосвязи факторов, действующих в экономике предприятия.
Имитационные модели широко применяются для решения следующих задач:
• распределения капитальных вложений в условиях возмож ного риска;
составления смет капитальных затрат, направленных на мак симизацию прибыли предприятия;
планирования и контроля операций производственного цикла;
составления графиков движения транспорта;
управления запасами;
разработки политики кредитования банка путем моделиро вания использования займа различными клиентами;
установления зависимости между производством, запасами и сбытом готовой продукции;
планирования найма и подготовки кадров и т.д.
Как правило, имитационные модели применяются для определения:
• характеристик тех или иных систем, например системы уп равления запасами или финансами;
сравнения различных систем (например, производства и снабжения);
изучения последствий планируемых изменений внутри кон кретной системы, например направление финансовых ресурсов по различным каналам.
Методы имитации имеют определенные ограничения:
во-первых, сложности с созданием модели, написанием про граммы на ЭВМ и правильным применением модели требуют боль ших затрат времени и квалифицированного персонала, что не всег да имеется в распоряжении предприятия;
во-вторых, существует опасность неадекватности установ ленной связи между некоторыми параметрами модели и реальной ситуации. В реальных условиях выявленная связь может не повто риться или носить другой характер.
Имитация — достаточно сложный процесс, который зависит от специфики моделируемого объекта. Например, имитация возможных результатов капитальных вложений в процессе их планирования включает следующие этапы:
1. Построение кривых вероятностного распределения для всех параметров, участвующих в обосновании планового решения, например, размера и доли рынка; цены, затрат, связанных с исследованием рынка (рис. 3.5); издержек обращения; постоянных и переменных издержек производства; капиталовложений.
Имитация реальной ситуации на ЭВМ. Машина выбирает по одному значению каждой переменной в соответствии с вероятнос тями их достижения.
На основе выбранных значений переменных расчет нормы прибыли на вложенный капитал (НВК).
Выдача результатов и анализ полученных данных (по форме табл. 3.1).
Из таблицы 3.1 видно, какой процент ситуаций приходится на тот или иной интервал значений нормы прибыли на вложенный капитал.
Таблица 3.1
Результаты имитирования реальной ситуации капитальных вложений
I I
Норма прибыли Процент ситуаций- Кумулятивная
на капиталовложения^ вероятность наступления величина вероятностей
30-40 5 5
20-30' 19 24
10-20 33 57
0-10 21 78
-10-0 14 92
-30—10 8 100
5. Построение кривой риска на основе кумулятивной величины вероятностей (рис. 3.6).
Из рисунка 3.6 и таблицы 3.1 видно, например, что вероятность получения прибыли на планируемые капитальные вложения составляет 78%, а вероятность того, что они окажутся убыточными, равна 22%. Имеется 5 шансов из 100, что норма прибыли составит 30-40%.
Если руководство фирмы считает, что вероятность убытков слишком велика, можно получить иные вероятностные распределения, имитируя изменение ситуации различными действиями. Например, в нашем случае мы получим другой вид зависимости, если изменим соотношение объемов выпуска различной продук-
ции, или проведем реконструкцию завода, или изменим стратегию сбыта или цены. Имитирующая модель может быть затем проиграна снова для определения влияния подобных изменений. Прежде чем принимать оперативные решения, управляющие могут проанализировать риск, связанный с осуществлением различных вариантов политики в области капиталовложений.
Вершиной достижений имитационного моделирования можно считать модель Джея Форрестера, охватывающую большую часть производственно-хозяйственной деятельности предприятия и получившую название индустриальной динамики, являющейся одновременно и концепцией планирования, и моделью.
Вот как характеризует свой метод сам Форрестер. Индустриальная динамика представляет собой изучение деятельности предприятия как системы с обратной связью, с тем чтобы показать, как влияют на успешную работу предприятия организационная структура, опережение и запаздывание. Она рассматривает взаимодействия между потоками денежных средств, заказов, материалов, рабочей силы и оборудования, связанными воедино через информационную сеть [7, с. 188]
Форрестер в своей модели рассматривает фирму как электрическую схему и определяет информационную структуру предприятия, факторы, вызывающие запаздывание, величину запаздывания в каждом структурном звене, а также политику и прогнозы, которые ведут к усилению возмущающего воздействия. Модель определяет последовательные связи между этими факторами и описывает их
через математические уравнения. Поскольку число уравнений велико, потребовалось создать специальный язык, позволяющий перейти от системы уравнений к написанию рабочих программ ЭВМ. Такой язык был разработан и получил название «динамо».
Подобная модель позволяет управляющим в ситуации, представленной графиком на рисунке 3.7, достичь гораздо большей стабильности (рис. 3.8) в работе. Оба рисунка представляют в весьма упрощенном виде довольно сложные графики, построенные с помощью ЭВМ на основании динамической модели программного предприятия.
Модель позволяет сформулировать политику, дающую возможность улучшить взаимосвязи между переменными и соответствующим образом осуществлять планирование и контроль.
Широкое распространение в планировании, особенно при анализе риска, получил метод Монте-Карло. Этот метод имитации применим для решения почти всех задач при условии, что альтернативы могут быть выражены количественно. Построение модели начинается с определения функциональных зависимостей в реальной системе, которые впоследствии позволяют получить количественное решение, используя теорию вероятности и таблицы случайных чисел.
Модель Монте-Карло не столь формализована и является более гибкой, чем другие имитирующие модели. Причины здесь следующие:
при моделировании по методу Монте-Карло нет необходи мости определять, что именно оптимизируется;
нет необходимости упрощать реальность для облегчения ре шения, поскольку применение ЭВМ позволяет реализовать моде ли сложных систем;
в программе для ЭВМ можно предусмотреть опережения во времени.
Типичным примером задачи, которая может быть решена на основе модели Монте-Карло, может быть задача на обслуживание. Например, при планировании стратегии развития ресторана быстрого обслуживания необходимо знать, как долго в среднем приходится посетителю ждать обслуживания (среднее значение ожидания). Работа ресторана характеризуется следующими параметрами. Посетители обслуживаются последовательно на одной кухне. Прибытие клиентов носит случайный характер. Поступление заказов характеризуется следующими данными: интервалы поступления требований до 10 мин составляют 40% случаев, от 10 до 20 мин — 60%. Продолжительность обслуживания в зависимости от вкусов клиентов — также величина случайная. В 80% случаев на обслуживание требуется 10 мин, в остальных случаях — 30 мин.
В таблице 3.2 представлены результаты решения задачи на основе имитационной модели Монте-Карло, в которой интервалы
Примечание. Колонка 8 = колонка 5 + колонка 7, колонка 9 = колонка 5 - колонка 4,
колонка 10 = колонка 5 - цифра в предшествующем ряду колонки 8.
между прибытием клиентов и временем обслуживания представлены последовательностью случайных чисел.
Для интервалов между прибытиями выберем следующую случайную последовательность: 0, 1,2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 или 9.
Если выбраны числа 0, 1, 2 или 3, то продолжительность интервала между поступлением двух требований составляет 10 мин. Если выбраны числа 4,5,6,7,8 или 9, продолжительность интервала равна 20 мин. Аналогичным образом определяется время обслуживания, которое наступает после истечения интервала прибытия. Для этого выбирается второе случайное число.
Если выбраны числа 0, 1,2, 3, 4, 5, 6 или 7, время обслуживания составит 10 мин. Если выбраны числа 8 или 9, обслуживание клиента длится 30 мин.
Из таблицы 3.2 видно, что для 10 испытаний, приведенных в таблице, суммарное время ожидания составляет 60 мин, или в среднем по 6 мин на клиента. Данный пример оставляет без ответа многие вопросы, и среди них вопрос о необходимом количестве испытаний, позволяющем с достаточной точностью определить время ожидания.
4. Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ1).
В процессе оптимизации плановых решений применяется класс моделей, основанный на математической теории графов. Частным видом таких моделей являются модели сетевого планирования.
В зависимости от точности определения продолжительности работ модели сетевого планирования разделяются на:
детерминистические;
стохастические.
Идея графического изображения взаимосвязей между работами не нова. Новыми являются метод оптимизации временных и стоимостных параметров, критический путь и обработка информации о ходе работ на ЭВМ. Сочетание нового со старым и привело к созданию ПЕРТ, который явился важным открытием в практике и науке планирования.
ПЕРТ служит мощным инструментом совершенствования планирования и управления сложными комплексами работ, связанных условиями значительной неопределенности. Благодаря этому методу управляющие могут быстро определить узкие места в выполнении графиков и распределять соответствующим образом ресурсы в целях ликвидации отставания. Выходя за рамки организационных структурных подразделений, метод позволяет обозреть весь комплекс работ, предусмотренных в планах компании.
От англ. program evaluation-and-review technique — PERT.
ПЕРТ/время;
ПЕРТ/затраты.
1. ПЕРТ/время. Этот метод планирования имеет четыре отличительные особенности: сетевой график, временные оценки, определение резервов времени и критического пути, принятие в случае необходимости оперативных мер по корректировке графика.
Сетевой график ПЕРТ (рис. 3.9) показывает последовательность этапов, необходимых для достижения заранее поставленной цели. Сетевой график включает: события, работы и зависимости.
Оценки продолжительности работ в методе ПЕРТ/время принимаются исходя из планируемых ресурсов и нормативов их использования.
Обычно для каждой работы сетевого графика требуется от одной до трех временных оценок.
Первая оценка производится для критического пути. Как видно из рисунка 3.9, имеется одиннадцать путей, ведущих из «исходного события» к событию «контракт на производство выдан». Критический путь представляет собой сумму времен 10,42,10,5,13,5 и 8 и равен 93 единицам времени, что больше продолжительности любого другого пути. Следовательно, ожидаемый срок наступления конечного события есть 93 (ТЕ = 93).
Вторая временная оценка— ожидаемый срок наступления (Те) любого события подсчитывается аналогично. Например, к событию «начало испытаний» ведут пять путей продолжительностью: 26, 57, 57, 60 и 67 единиц времени. Следовательно, Те =67.
Третья временная оценка состоит в нахождении самого позднего из «наиболее поздних сроков» (ГД при котором еще не задерживается выполнение всей программы. На рисунке 3.9 наиболее поздний срок окончания работ также равен 93.
Вот почему в нашем примере резерв времени наступления конечного события, который представляет собой разность между наиболее поздним сроком (TL) и ожидаемым сроком (ТЕ), равен 0. Для различных комплексов работ нулевой резерв времени — величина желательная, но во многих случаях недостигаемая.
126 Глава 3. Средства и методы обоснования плановых решений
2. ПЕРТ/затраты.Этот метод представляет собой дальнейшее развитие метода ПЕРТ/время в направлении оптимизации сетевых графиков по стоимости. Для метода ПЕРТ/затраты характерны следующие основные этапы:
структурный анализ работ по проекту;
определение видов работ;
построение сетевых графиков;
установление зависимостей между продолжительностью ра бот и их стоимостью;
периодическая корректировка сети и оценок;
контроль за ходом работ;
проведение при необходимости мероприятий, обеспечиваю щих выполнение работ по плану.
По методу ПЕРТ/затраты суммарные затраты разбиваются на более мелкие элементы, пока они не достигают таких размеров, при которых становится возможным их планирование и контроль. Эти элементы представляют собой стоимость отдельных видов работ (например, изготовление крыла или фюзеляжа). Отдельным видам работ присваиваются стоимостные значения, что позволяет суммировать стоимость групп работ на всех уровнях структуры работ.
По различным источникам методов, близких к ПЕРТ, используется более 100 разновидностей. Тем не менее все они обладают рядом общих характеристик. К ним можно отнести следующие особенности применения ПЕРТ:
система заставляет тщательно планировать проекты, для ко торых она используется;
ПЕРТ делает возможным моделирование и эксперимент;
применение метода расширяет участие в планировании спе циалистов низшего звена;
повышается эффективность контроля;
метод применим для решения многих планов задач;
для сложных сетей стоимость применения системы ПЕРТ весьма значительна, что является существенным ограничением в применении на небольших объектах;
неточность оценок снижает эффективность метода;
127
Контрольные вопросы для самопроверки
•если время осуществления событий нельзя предвидеть (как, например, в научных исследованиях), система не может быть использована.
В заключение сделаем ряд выводов:
Во-первых, рассмотренные методы являются ценными инструментами в руках тех управляющих, которые знают, как ими пользоваться.
Во-вторых, плановым работникам нет необходимости детально разбираться в данных методах, но они должны понимать, как их можно выгодно использовать.
В-третьих, каждый метод имеет свои слабые и сильные стороны. Поэтому эффективность плановых решений во многом зависит от их комплексного применения, в котором решающая роль принадлежит традиционным методам.