Глава 4. Карьера профессионала в различных сферах деятельности
5 . Обеспечить возможность работать самостоятельно. Сбалансированность власти и ответственности позитивно влияет на удовлетворенность человека работой и повышает мотивацию к карьере. Иными словами, самодисциплина — это цена свободы. Обычно люди готовы платить эту цену.
Принципиально важным результатом исследования стал вывод о том, что перечисленные пять факторов мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности.
Так, например, во время первого года работы в определенной должности (причем неважно, первое это или пятое место работы) основными мотивирующими факторами являются 3-й и 4-й — представление о значении выполняемых задач и обратная связь. Самостоятельность и возможности для профессионального самовыражения на этом этапе играют второстепенную роль. Но уже начиная со второго года и по пятый возможность работать самостоятельно — это ключевой мотивирующий фактор. Наличие обратной связи представляет значительный интерес первые три года.
После двух-трех лет работы на одном месте работник находится в «расцвете сил», на самом пике мотивации, после чего начинается постепенный спад. После пяти лет работы в одной и той же должности ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой. Как следствие, достижения в работе значительно снижаются и происходит уже демотивация к профессиональному росту и развитию. Таким образом, длительность выполнения человеком одной и той же, существенно не меняющейся по содержанию работы играет решающую роль в падении эффективности профессиональной деятельности.
Что же может предпринять организация и сам работник, чтобы поддерживать на достаточно высоком уровне мотивацию к профессиональному продвижению и развитию?
Действия, поддерживающие мотивацию к карьерному продвижению и росту персонала со стороны организации.
Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности, управляемые горизонтальные перемещения по службе и ротации с интервалом примерно в три-пять лет. Причем горизонтальную карьеру можно и необходимо сделать достаточно привлекательной в глазах персонала.
Специалисты предлагают целый ряд изменений работы в рамках одного и того же должностного уровня, что способствует увеличению творческого элемента в работе и в конечном счете препятствует уходу сотрудника из организации:
□ создание временных рабочих групп для решения специфических проблем, особенно носящих комплексный характер и требующих глубокой проработки или долговременного планирования;
П конструирование дополнительных функциональных обязанностей таким образом, чтобы обновленная в профессиональном отношении деятельность не только вбирала в себя элементы старой работы, но и требовала новых знаний и навыков;
220
4.4. Карьера на промышленном предприятии
О передвижение технических экспертов на позиции, предусматривающие руководство другими техническими работниками;
использование отдельных сотрудников в качестве внутренних консультантов в различных подразделениях организации;
активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
Реализация новых форм внутриорганизационного взаимодействия, внедрение элементов производственной демократии. Например, регулярные собеседования руководителя и подчиненного — как составная часть эффективного управления.
Определение профессионального обучения, развития и роста персонала в качестве одного из приоритетов организации, создание отлаженной системы по вышения квалификации.
Обеспечение сотрудников материальным вознаграждением, которое было бы, во-первых, не ниже, чем для таких же должностей в других организациях, а во- вторых, связано с результатами труда.
Действия со стороны самого работника по обеспечению мотивации к карьере и профессиональному росту.
Своевременное определение четкой, обдуманной позиции по главным жиз ненным проблемам и ценностям, соотнесение жизненных и карьерных цен ностей, выстраивание разумного баланса между целями карьеры и жизни в целом.
Развитие самоэффективности (результаты нашего исследования доказывают высокую значимость этого психологического фактора карьеры).
Резервирование достаточного количества времени для достижения ключевых конечных целей карьеры.
Установление оптимального делового и межличностного взаимодействия с непосредственным руководителем (фактор руководителя).
Формирование, сохранение и упрочение наиболее важных, связанных с ключевыми целями профессиональной карьеры организационных и челове ческих контактов.
Ответственность за развитие собственной семьи и поддержание дружеских взаимоотношений вне работы.
|
Практическая часть
Тренинг «Управление карьерой».
Программа оценки карьерных компетенций и развития карьеры сотрудников компании.
Диагностика карьерных компетенций
Тренинг
«УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ»
Цели тренинга
Знакомство с современным представлением о карьере, различными подходами к карьерному планированию; освоение навыков диагностики карьерного потенциала; отработка техник карьерного самоменеджмента.
Планируемые результаты от участия в тренинге
Прохождение программы тренинга позволяет участникам освоить методы самодиагностики карьерных ресурсов, технологии управления карьерой, повысить карьерную компетентность.
Целевая аудитория тренинга
Тренинг предназначен для менеджеров по персоналу, управленческих психологов, руководителей и специалистов, занимающихся вопросами карьерного планирования и карьерного менеджмента, а также для всех, кто стремится управлять собственной карьерой, достигая вершин личностного и профессионального развития.
Требования к квалификации тренеров
Тренинг проводят управленческие психологи или специалисты с профессиональной подготовкой в области управления персоналом, владеющие навыками диагностики и оценки карьерных компетенций (технология ассессмента), приемами фа-силитирования и ведения группы.
Программа тренинга
Тренинг включает 4 блока:
Первый блок — информационно-диагностический — посвящен знакомству с современными взглядами на карьерное продвижение и подходами к развитию карьеры. Он также включает описание шестифакторной модели карьерных мета-компетенций и набор диагностических методик, позволяющих выявить уровень развития этих компетенций.
Второй блок — развивающий — направлен на формирование и развитие карьерной компетентности. Он содержит различные упражнения, ролевые игры, групповые дискуссии, активное участие в которых помогает проявить различные карьерные компетенции в ходе реального взаимодействия в группе.
8 Зак. 4139
225
УПРАЖНЕНИЕ-
Цели
Необходимые
материалы
Время
Содержание
226
Третий
блок
—
презентационный
—
обеспечивает
наработку
навыков
представления
карьерных
возможностей,
профессиональных
и
личностных
достижений.
Четвертый
блок
—
интегрирующий
—
является
своего
рода
точкой
сборки
карьерных
знаний,
умений
и
навыков.
Этот
блок
предназначен
для
формирования
устойчивой
мотивации
к
профессиональному
и
личностному
саморазвитию
и
самосовершенствованию.
Технологические
особенности
проведения
тренинга
Каждый
блок
тренинга
содержит
теоретическую
(мини-лекции)
и
практическую
часть
(задания
и
упражнения).
В
описании
тренинга
дано
примерное
время,
отводимое
на
каждое
упражнение
и
мини-лекцию.
В
зависимости
от
общей
продолжительности
тренинга
(16-, 24-, 40-часовая
программа)
тренеры
могут
по-разному
распределять
задания
и
группировать
блоки
по
отдельным
дням
проведения
тренинга,
сохраняя
их
последовательность
и
общую
логику
построения
программы.
ИНФОРМАЦИОННО-ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ
БЛОК
(Введение
и
экспресс-диагностика)
«Знакомство
в
группе,
сбор
запросов
и
ожиданий»
Знакомство
участников
группы,
информирование
о
целях
тренинга,
принятие
групповых
правил
взаимодействия,
сбор
мнений
об
ожиданиях
от
участия
в
тренинге,
формулирование
планируемых
результатов
после
проведения
тренинга.
Листы
ватмана,
маркеры,
бейджики
по
количеству
участников
и
для
тренеров.
30
минут.
Бизнес-тренеры
называют
себя,
сообщают
о
своем
профессиональном
опыте,
рассказывают
о
практике
проведения
подобных
тренингов,
их
эффективности
и
результативности.
Каждому
участнику
по
кругу
предлагается
назвать
имя,
должность
и
компанию,
в
которой
работает.
Затем
участникам
предлагается
высказаться
о
своих
запросах
относительно
тренинга
и
ожиданиях
от
участия
в
нем.
Собранные
запросы
фиксируются
на
листах
ватмана.
Бизнес-тренеры
обозначают
цели
и
задачи
тренинга,
его
практическую
направленность.
Оглашаются
правила
поведения
участников
тренинга
и
заключается
«психологический
контракт»
—
устное
соглашение
о
том,
как
будут
работать
участники
в
течение
тренингового
времени
и
каким
образом
распределяется
ответственность
за
результаты.
Информационно-диагностический блок (Введение и экспресс-диагностика)
М етодические В конце тренинга бизнес-тренеры вернутся к собранным запросам, по- замечания этому записи хранятся до завершения программы.
МОЗГОВОЙ ШТУРМ ■
«ПОНЯТИЕ КАРЬЕРЫ»
Цели
Необходимые
материалы
Время
Содержание
Инструкция
Обсуждение
Раскрепощение участников тренинга, создание благоприятного эмоционального фона, включение участников в работу, активизация их творческого потенциала.
Листы ватмана для фиксации ассоциаций, маркеры, небольшой мяч.
15 минут.
Один из тренеров стоит в круге участников. Он передает произвольно выбранному участнику мяч, называя ассоциацию, связанную с понятием карьеры. Участник ловит мяч и, в свою очередь, сам называет первую приходящую в голову ассоциацию, связанную со словом «карьера», а затем передает мяч другому участнику. Очередь передается произвольно, по желанию.
Второй тренер по ходу упражнения фиксирует возникшие ассоциации на листах ватмана, накапливая «банк» представлений о карьере.
Тренер: «Сейчас мы проведем своего рода интеллектуальную разминку, называя как можно больше ассоциаций, связанных с понятием "карьера". Я кину мяч любому участнику, назвав свою ассоциацию, он поймает мяч, назовет ту ассоциацию, которая родилась у него, и передаст мяч произвольно другому участнику. Наша цель — создать как можно более обширный "банк" ассоциаций со словом "карьера"».
Результаты мозгового штурма обобщаются. Тренером формулируются вопросы для участников:
Что общего в перечисленных ассоциациях?
Каким образом их можно сгруппировать?
Насколько отличаются современные представления о карьере от тех, что господствовали 10-15 лет назад?
МИНИ-ЛЕКЦИЯ -Цели
Необходимые материалы
Время Содержание
«Карьерное целеполагоние и карьерное планироюние»
Ознакомление с возможными карьерными целями и техниками их определения, а также с современными методами карьерного планирования.
Рабочая тетрадь участника тренинга с краткой информацией о карьерном планировании, примеры карьерограмм, блок-схемы целей, стратегий, моделей карьеры.
20 минут.
Тренер излагает участникам информацию о возможных целях карьеры, требованиях к карьерным целям (достижимость, измеримость, конкретность,
227
Тренинг «Управление карьерой»
реалистичность, амбициозность и т. д., см. раздел книги 1.2), дает представление о способах планирования карьеры (составление индивидуальных карьерограмм, определение личностных ресурсов карьеры, см. раздел книги 1.2), рассказывает о возможных карьерных стратегиях и моделях (стратегии — «клуб», «крепость», «спортивная команда», «академия», модели — «лестница», «трамплин», «перепутье», «змея» и т. д., см. раздел книги 1.3), демонстрирует образцы карьерограмм (см. раздел книги 1.2).
УПРАЖНЕНИЕ-
Цели
Необходимые
материалы
Время
Содержание Инструкция
«Карта желаний»
(
модифицированный
вариант
методики
Вита
Ценева)
Определение жизненных и карьерных целей и развитие рефлексивных умений.
Листы формата А-4, наборы цветных карандашей.
40 минут.
Участники рисуют карту желаний. Работа выполняется на первом этапе индивидуально, а затем происходит обсуждение рисунков в круге (для желающих).
Тренер: «На выполнение рисунка отводится 30 минут. Рисунок выполняется самостоятельно на листе белой бумаги формата А-4 цветными карандашами. Подпишите рисунок в верхней части листа "Карта моих желаний". Нарисуйте на карте желаний все, что вам захочется. В вашей карте желаний будет ровно столько элементов, сколько вы сами этого захотите. Для начала знайте, что на ней вы рисуете все то, чего хотите на всю свою жизнь вперед. Не на месяц, не на год, а именно на всю вашу жизнь до самого ее конца. Все самое важное и значимое в вашей жизни должно быть представлено. И более того,— каждый из рисунков обязательно должен быть подписан. Заметьте: рисунки ваших желаний без подписей не годятся. Равно как и не годятся подписи без рисунков. У каждого желания, у каждой потребности должен быть рисунок и подпись, которая исчерпывающе объясняла бы нам данный феномен.
При выполнении рисунка необходимо соблюдать следующие правила.
Карту желаний можно заново перерисовывать. Если что-то не полу чилось, отложите ее в сторону и рисуйте новую. Не выбрасывайте старую до того момента, пока новая не будет нарисована!
В процессе работы можно обнаружить, что одно из нарисованных вами желаний на самом деле вам чуждо и не является истинно вашим. Тогда вы должны заново перерисовать всю свою карту. Ничего не вычеркивайте и не используйте стирательную резинку. И, напротив, если вы что-то вспомнили, нет необходимости перерисовывать всю карту: надо лишь добавить осознанное желание к уже изображен ным.
На вашей карте не может быть желаний, к которым вы не имеете от ношения. Нельзя отождествлять себя со своей семьей или с местом
228
Информационно-диагностический блок (Введение и экспресс-диагностика)
работы. Вам не следует ничего рисовать в угоду вашему партнеру, руководителю по работе, друзьям или родителям. Если вы не хотите ребенка, а ваши родители страстно хотят внука, — не рисуйте его! Не рисуйте до тех пор, пока это не будет вашим и только вашим желанием.
Карта желаний — это ваша (и только ваша!) убежденность, что в вашей жизни тому или этому обязательно будет свое достойное место. Пред положим, вы не думаете пока о ребенке, но точно уверены, что в вашей семье обязательно будет малыш — в то время, когда вы этого захотите. Вот тогда смело рисуйте вашего малыша.
Качество рисунков не имеет большого значения. Каждый рисунок должен быть подписан, каждая подпись должна быть иллюстрирована».
Обсуждение В ходе обсуждения различных карт желаний участники обмениваются представлениями о базовых жизненных ценностях и целях, проясняют место карьерных целей в жизни. С помощью тренера формируется понимание, что в карте желаний нет ничего такого, что было бы само собой разумеющимся, каждый ее элемент — результат осознанного и ответственного выбора.
Методические Создание индивидуальной карты желаний — это и своеобразный проек-
замечания тивный тест, который очень многое может поведать о жизненных планах
участников, и хорошее упражнение для достижения гармонии с самим
«Карта желаний»
229
собой, и творческое занятие, помогающее осознанию ответственности за
Тренинг
«Управление
карьерой»
собственные
планы,
цели,
мечты
и
желания
и
способствующее
определению
места
и
роли
карьеры
в
жизни.
Карту
желаний
можно
также
рассматривать
как
специфический
вариант
теста
уровня
субъективного
контроля
(YCK),
помогающий
определить
степень
развития
интернальности
и
экстернальности,
а
также
способствующий
формированию
интернального
локуса
контроля
у
участников,
В
качестве
стимулирующего
работу
участников
материала
перед
выполнением
задания
можно
показать
один
из
вариантов
ранее
кем-то
выполненной
карты
желаний.
МИНИ-ЛЕКЦИЯ-
Необходимые
материалы
Время
Содержание
Цели
Необходимые
материалы
Время
Содержание
Знакомство
с
алгоритмом
и
правилами
составления
личного
карьерного
договора.
Лист
ватмана
с
перечисленными
пунктами
карьерного
договора.
20
минут.
Тренер,
излагая
информацию
для
участников,
приводит
главное
отличие
успешных
и
неуспешных
людей
—
способность
ставить
и
реализовывать
цели;
дает
отличительные
признаки
мечты
и
цели;
подробно
характеризует
алгоритм
превращения
карьерной
мечты
в
цель,
опираясь
на
заранее
зафиксированные
на
листе
ватмана
пункты
карьерного
договора.
«Мечта
и
цель»
(по
Ю.
Тюшеву)
Составление
личного
карьерного
договора.
Бланки
карьерного
договора
с
фиксированными
пунктами
по
числу
участников.
40
минут.
Тренер
предлагает
участникам
индивидуально
заполнить
бланк
карьерного
договора,
содержащего
следующие
7 пунктов:
1.
Как
я
узнаю,
что
моя
карьерная
цель
достигнута?
Чем
я
готов
заплатить
за
достижение
этой
цели?
Когда
точно
будет
достигнута
карьерная
цель?
Какие
опасности
на
пути
достижения
карьерной
цели?
Какова
будет
символическая
награда
за
достижение
цели?
Какие
пункты
войдут
в
мой
карьерный
договор
о
достижении
цели
и
каково
их
наполнение
(письменно
зафиксировать
результаты
преды
дущих
шагов)?
Что
я
сделал
для
продвижения
к
цели
(ежедневный
вопрос
самому
себе)?
Постоянный
мониторинг
выполнения
пунктов
договора
и
обес
печение
пусть
даже
минимального,
но
продвижения
к
поставленной
цели.
«Составление
личного
карьерного
договора»
Информационно-диагностический блок (Введение и экспресс-диагностика)
Инструкция Тренер: «На выполнение задания отводится 30 минут. Вам необходимо записать все пункты карьерного договора. После того как вы индивидуально и совершенно самостоятельно составите такой договор, я прокомментирую каждый пункт, и у вас будет еще 10 минут на внесение необходимых корректировок».
Методические После индивидуальной работы участников с карьерными договорами замечания тренер дает комментарии по заполнению каждого пункта договора.
Пункт 1. Несмотря на всю очевидность предложенных вопросов, они могут оказаться неожиданными. Ответы необходимо давать как можно более развернуто, детально характеризуя сам момент достижения цели. Можно попробовать написать инструкцию для внешнего наблюдателя, по которой тот может точно определить момент достижения вами карьерной цели.
Пункт 2. В число возможных «валют», которые люди готовы заплатить за достижение карьерной цели, могут входить:
личное время;
деньги;
здоровье;
добрые отношения с людьми;
честное имя и репутация;
муки творчества;
любовь;
дружба;
отказ от удовольствий, самоограничения;
эмоциональное выгорание и т. д.
Известно, что самая дешевая «валюта» — деньги, а самая дорогая — время.
Пункт 3. При указании точной даты достижения цели важно не просто записать эту дату, но и обратить внимание на то, как реагирует тело. Случается, некоторых людей в этот момент бросает в жар или, наоборот, знобит, кто-то начинает ощущать «кирпичи на плечах». Все это — своеобразные телесные сигналы, указывающие на возможность или невозможность достижения цели именно в указанный срок.
Пункт 4. Возможные опасности можно разделить на две группы — находящиеся снаружи и внутри нас. Сложнее преодолевать внутренние. Люди склонны обманывать себя и придумывают для этого оправдание — алиби. В этом случае находятся отговорки:
нам раньше не приходилось этого делать;
это не будет работать;
если бы я был старше (моложе);
мне никто не помогает;
если бы у меня были деньги;
я пока к этому еще не готов;
в теории-то хорошо, а как это решить практически;
нет времени, слишком много других дел;
никто не понимает моих трудностей;
надо сначала все хорошенько изучить, и только потом...
231
Тренинг «Управление карьерой»
Н еобходимо отказаться от оправданий и научиться превращать их в новые цели.
Пункт 5. Достижение наших целей — это в некотором смысле соревнование с самим собой. Придумайте себе заранее символическую награду за достижение целей карьеры. Такой наградой может быть как очень понравившаяся вещь, так и определенные ритуальные действия (путешествие в любимый город, поход в ресторан, посещение вызвавшей неподдельный интерес выставки, просмотр хорошего фильма и т. д.).
Пункт 6. Карьерный договор (как и любой другой типовой договор) содержит пункты о целях и задачах, правах и ответственности, сроках исполнения и вознаграждении. Важно письменно зафиксировать все пункты карьерного договора.
Пункт 7. Рекомендуется регулярно озвучивать карьерный договор вслух самому себе, запуская и поддерживая тем самым автопрограмму достижения карьерных целей.
■ После озвученных комментариев тренер дает участникам еще 10 минут на корректировку индивидуальных карьерных планов.
МИНИ-ЛЕКЦИЯ-
Цели
Необходимые материалы
Время Содержание
Методические замечания
«Шестифокторная модель карьерных метакомпетенций»
Ознакомление участников с личностной моделью карьерных компетенций.
Листы ватмана со схемой карьерных факторов, рисунком, отражающим соотношение карьерных и профессиональных компетенций, маркеры.
20 минут.
Тренер излагает участникам информацию о непсихологических, социально-психологических и личностных факторах карьеры, производит содержательное наполнение схемы факторов карьеры (см. раздел 1.4). Затем тренером вводится понятие «карьерные метакомпетенций», характеризуется их соотношение с профессиональными компетенциями (рис. 8 в разделе 2.2), рассказывается об их значении в обеспечении эффективной карьеры.
Далее раскрываются компоненты шестифакторной модели и их влияние на успех в карьере:
деятельностная самоэффективность как базовая карьерная метаком- петенция;
интернальный локус контроля (личная ответственность за успехи и неудачи в карьере);
адаптивность и ее роль в карьерном продвижении;
умение учиться (поисковая активность в условиях неопределенности и нехватки информации);
мотивация карьеры и ее составляющие;
эмоциональный интеллект и его значение в осуществлении карьерного роста.
Подробно информация о карьерных метакомпетенциях изложена в разделе ] .3.
232
Информационно-диагностический блок (Введение и экспресс-диагностика]
МИНИ-ЛЕКЦИЯ -Цели
Необходимые
материалы
Время
Содержание
Методические замечания
«Мотивация карьеры и способы ее развития»
Ознакомление участников с психологическим феноменом «мотивация карьеры» и его компонентами.
Лист ватмана с рисунком, отражающим структуру мотивации карьеры.
10 минут.
Тренер излагает участникам информацию о структуре карьерной мотивации и характеризует три ее компонента:
карьерную интуицию как базовый компонент (понимание своих сильных и слабых сторон в отношении развития собственной карьеры);
карьерную идентификацию как направляющий компонент (способность соотносить собственные карьерные цели и цели организации, привер женность организации);
карьерную устойчивость как содержательный компонент (умение пре одолевать препятствия на пути достижения карьерных целей).
Детально информация о мотивации карьеры и ее компонентах изложена в разделе 1.4.
ПИДГНОГТИЧРГк'АЯ 11АГТК <<Р|1РеДеление Уровня развития карьерных метакомпетенций»
Цели
Необходимые
материалы
Бремя
Содержание
Обсуждение
Методические замечания
Экспресс-диагностика уровня развития карьерных метакомпетенций с помощью психодиагностического инструментария.
Рабочие тетради, тексты методик, инструкции и бланки для заполнения.
1 20 минут.
Участники в индивидуальном порядке заполняют предложенные им бланки методик, затем обрабатывают их по ключам и фиксируют полученные результаты в рабочих тетрадях.
После заполнения бланков и обработки участниками полученных ими данных тренер озвучивает нормы по тестовым методикам для различных групп респондентов (см. главу «Диагностика карьерных компетенций»). Тем самым тренер предоставляет участникам возможность соотнести собственные результаты с данными успешных в карьере профессионалов. В итоге происходит корректировка самооценки и намечаются пути дальнейшего развития личностных карьерных компетенций участников тренинга.
В конце тренинга тренер возвращается к полученным данным и запрашивает у участников обратную связь относительно возможной динамики уровня развития их карьерных компетенций.
Для работы участникам предлагаются специально подобранные методики диагностики карьерных метакомпетенций, в число которых входят:
Опросник «Мотивация карьеры». Эта методика позволяет выявить уровень выраженности трех аспектов мотивации к карьерному продвижению и росту (карьерный инсайт, идентификация с организацией, карьерная устойчивость).
233
Тренинг «Управление карьерой»
М етодика на определение общей и социальной самоэффективности. Она позволяет выявить меру уверенности участника в своих силах и его способность планировать достижение карьерных целей и задач.
Методика Э. Шейна «Якоря карьеры». Дает возможность выявить ведущие карьерные мотивы сотрудников организации.
Кадровый опросник. Позволяет выявить представление о карьере, ее содержательное наполнение, определить критерии и факторы карьерного успеха.
Тест «Линии и круги». Являясь проективной методикой, этот тест дает возможность участнику осознать собственные карьерные ожидания и стратегии.
Тексты методик, ключи для их обработки, нормы и вся необходимая статистическая и аналитическая информация приводятся в главе «Диагностические методики...».
РАЗВИВАЮЩИЙ БЛОК
(Наработка карьерной компетентности)
УПРАЖНЕНИЕ -
«Карьерный слалом»
Цели Отработка на практике умения адаптироваться в сложной, информаци-
онно насыщенной ситуации, способности одновременно отслеживать проблемы разного плана, быстро переключаться с задач одного типа на другие, развитие навыков рефлексии.
Необходимые
материалы
Время
Содержание
Два раздельных помещения, листы бумаги для фиксации мини-кейсов.
60 минут.
Упражнение состоит из нескольких этапов.
На первом этапе участники разбиваются на две мини-группы, каждая из которых переходит в отдельное помещение и в ходе коллективной работы в течение 15 минут формирует набор из 5 мини-кейсов — ситуационных задач, часто встречающихся в практике кадрового менеджмента и управления карьерой.
Пример одной из возможных ситуаций:
«Необходимо принять решение по сложившейся кадровой проблеме: на место уволенного руководителя отдела принят новый сотрудник; уволенный работник восстановлен по суду и заинтересован в продолжении работы в прежней должности; вновь принятый сотрудник также мотивирован на выполнение той же работы. Предлагается найти варианты решения проблемы».
234
Развивающий блок (Наработка карьерной компетентности)
Н а втором этапе тренер оценивает качество кейсов, их адекватность задачам тренинга и при необходимости (если, например, ситуаций придумано всего четыре) добавляет участникам ситуацию из разработанных заранее. Все пять ситуаций распределяются среди участников мини-группы.
На третьем этапе все участники переходят в одно из помещений, которое становится общим. Каждый участник первой мини-группы предъявляет по очереди каждому участнику из другой группы свою ситуацию (на предъявление ситуации отводится 0,5 минуты, а на обдумывание и ответ — 1 минута, при этом предоставленной минутой отвечающий может распорядиться по своему желанию: ответить сразу, обдумать решение и ответить через отведенное время, задать уточняющий вопрос и только потом отвечать).
Участники проходят «слалом» по-одному. Пока первый участник поочередно решает предлагаемые ему 5 ситуаций, остальные 4 участника ждут своей очереди в отдельном помещении. После полного прохождения «слалома» первым участником его проходит второй и так вплоть до последнего, пятого участника.
Таким образом, в «Карьерном слаломе» от обеих групп участвует 5 человек, озвучивающих ситуации, и 5 человек, которые принимают решения по каждой из пяти ситуаций.
Инструкция Тренер: «1. Предложите 5 ситуаций из практики карьерного менеджмента, являющихся проблемными, но в принципе решаемыми и которые можно изложить за 0,5 минуты.
Распределите ситуации среди 5 участников вашей мини-группы так, чтобы они могли кратко изложить их 5 раз разным участникам из второй мини-группы.
Воспроизведите поочередно 5 ситуаций для каждого участника из второй группы, проходящего «слалом», давая время на обдумывание (не более 1 минуты).
Поменяйтесь местами (группа, задававшая вопросы, становится отве чающей группой, то есть проходящей «слалом») и повторите всю проце дуру».
Обсуждение После завершения карьерного «слалома» тренер проводит обсуждение по следующим вопросам:
В какой роли — излагающего ситуацию или решающего ее — вам было легче и почему?
Что помогало справиться со стрессовой ситуацией?
Какие техники быстрой обработки значительного массива разнородной информации вы использовали?
Уровень развития каких метакомпетенций можно приблизительно оценить в этом упражнении?
Какие уроки вы извлекли для себя из этого упражнения?
Методические В ходе прохождения подобного «интеллектуально-управленческого сла- замечания лома» происходит активизация креативного потенциала участников и
повышение их интереса к дальнейшим тренинговым процедурам.
Помимо этого формируется банк типичных проблемных ситуаций и способов их разрешения, что может представлять интерес для менеджеров
235
Тренинг «Управление карьерой»
по персоналу и специалистов, ментом.
занимающихся карьерным менедж-
В этом упражнении можно оценить уровень развития таких карьерных компетенций участников тренинга, как динамичность и нестандартность мышления, стрессоустойчивость, коммуникативная гибкость.
ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ ■
«Два сердца»
Цели
Необходимые
материалы
Время
Содержание
Иструкция
Отработка умения решить проблемную ситуацию, выбрать оптимальную тактику соотнесения собственных целей и целей профессионального сообщества, определение системы ценностей и места в ней личного профессионального и карьерного успеха.
Карточки с краткой характеристикой пациентов (по числу участников).
40 минут.
В начале упражнения участникам дается установка, что они в данной игре — кардиохирурги, профессионалы высокого класса. У каждого кардиохирурга есть свой пациент. Причем всем пациентам в равной степени необходимо срочно провести операцию по пересадке сердца. Операцию можно выполнить любому из пациентов, независимо от пола и возраста.
Но на данный момент в клинике всего два донорских сердца, которые можно пересадить (а участников в этой игре, как правило, 8-1 0). Каждому участнику тренер раздает персональную мини-характеристику его пациента (варианты таких характеристик приводятся ниже).
На обсуждение и принятие решения кардиохирургам отводится 30 минут. После завершения обсуждения и принятия решения одному (или двум) из всех обсуждавших проблему «кардиологов» группа делегирует право объяснить родственникам пациентов, которым операция выполняться не будет, почему принято именно такое решение.
Тренер: «Вы все сейчас — профессиональные хирурги крупной американской клиники. Каждый из вас ведет своего пациента, которому необходима срочная пересадка сердца. Но ситуация осложняется тем, что сейчас в клинике в наличии только два сердца, годных к пересадке. Через 30 минут обсуждения, которое вы проведете так, как считаете нужным, вам необходимо принять решение, каким двум пациентам будет сделана операция по пересадке сердца. Решение необходимо обосновать и сообщить родственникам всех пациентов.
Краткие характеристики пациентов (примерные варианты):
Женщина, китаянка, 35 лет. Руководитель группы врачей, занимаю щихся разработкой лекарства против СПИДа.
Женщина, бельгийка, 32 года, врач-кардиолог, на ее счету сотни успеш ных операций на сердце.
Мужчина, отец троих детей в возрасте трех, пяти, семи лет. Воспиты вает детей один. Американец.
Японская девочка 1 2 лет, выдающаяся пианистка.
236
Развивающий блок (Наработка карьерной компетентности)
Врач-онколог, женщина, 33 года, под ее руководством разрабатыва ется эффективное лекарство против рака крови.
Русский мальчик, 11 лет. За него ходатайствует крупный российско- американский медицинский центр.
Афроамериканец, олимпийский чемпион по бегу, 25 лет.
Французская писательница, 40 лет, автор всемирно известных романов, учредитель крупного благотворительного фонда, собирающего деньги для лечения больных детей.
Девушка, 1 9 лет, на ее иждивении двое младших братьев восьми и десяти лет. Дочь умершего сенатора США.
10. Священник, 50 лет, известный проповедник, пользующийся заслуженным уважением в Канаде и США».
Обсуждение После проведения групповой дискуссии тренер организует обсуждение по следующим вопросам:
Каким образом учитывалась система ценностей игроков при принятии решения?
Участники в большей степени ориентировались на прагматичный или гуманистический подход?
Кому было важно любой ценой отстоять своего пациента и добиться, чтобы именно ему была проведена пересадка сердца? Что для этого было сделано, какие аргументы применялись, насколько они были дей ственны?
Кто уступил коллегам в выборе пациента для пересадки сердца, чем обосновано такое решение?
Кто взял на себя ответственность за доведение результата обсуждения до родственников пациентов, которым не планировалась пересадка сердца?
Каким образом распределялись роли в ходе групповой дискуссии, и с какой ролью было легче справиться?
Методические Упражнение (помимо содержательной нагрузки) имеет определенный замечания эмоциональный фон. Оно достаточно жестко по форме и отражает реаль-
ную зарубежную врачебную практику. Вместе с тем упражнение дает, как правило, значительный обучающий и воспитательный эффект (работа с системой ценностей). По его завершении необходимо обозначить и подчеркнуть игровой характер ситуации, избегая эмоционального застревания участников на негативных переживаниях. Роль родственников выполняют тренеры или их помощники.
В этом упражнении можно оценить уровень развития таких карьерных компетенций участников тренинга, как ориентация на результат, руководство группой, презентационные навыки, способность к ведению переговоров, мотивация достижения, стрессоустойчивость.
УПРАЖНЕНИЕ -Цели
«Наследство миллионерши»
Отработка техник успешной презентации перед работодателем, развитие таких навыков эффективной деловой коммуникации, как: 1) умение активно слушать, быстро ориентироваться в коммуникационном пространстве;
237
Необходимые
материалы
Время
Содержание
способность
противостояния
манипуляциям;
умение
всесторонне
анализировать
ситуацию
и
находить
убедительные
аргументы
для
обоснования
своей
точки
зрения;
свойство
сохранять
эмоциональную
устойчивость
и
способность
кон
структивно
разрешать
конфликтные
ситуации.
Листы
ватмана
с
характеристикой
ролей
и
позиций
в
упражнении,
маркеры.
60
минут.
Группа
делится
на
подгруппы
—
команды
в
зависимости
от
общего
количества
участников
тренинга
и
ролевых
позиций.
Рекомендуется
вариант
разделения
на
3 команды,
каждая
из
которых
выступает
от
лица
одного
из
близких
и
родственников
донны
Розы
Д'Альвадорес.
Одна
команда
выступает
от
имени
брата
дона
Родригеса
Д'Альвадореса,
вторая
представляет
дочь
донны
Розы
от
ее
первого
брака,
третья
—
любовника
донны
Розы.
В
каждой
команде
среди
участников
распределяются
позиции
аргумента-тора,
полемиста
(их
может
быть
двое)
и
миротворца.
Задачи
каждого
оговариваются.
Аргументатор
представляет
аргументы
в
пользу
своего
предложения
по
разделу
на
следства,
убеждает
в
необходимости
принять
именно
его
точку
зрения,
обоснованно
и
четко
отвечает
на
вопросы.
Полемист
внимательно
слушает
доводы
других
сторон,
задает
уточняющие
и
проясняющие
вопросы,
ищет
противоречия
и
слабые
места
в
позициях
других
сторон.
Миротворец
ищет
общее
в
выступлениях
всех
сторон,
снимает
психологическое
напряжение,
проявляя
доброжелательность
и
установку
на
сотрудничество,
стремится
провести
решение,
учитывающее
интересы
всех
сторон.
Всем
участникам
зачитывается
завещание,
вскрытое
«нотариусом»
(его
роль
выполняет
тренер).
Ставится
итоговая
задача
—
разделить
наследство.
На
подготовку
аргументов
в
пользу
своего
видения
решения
по
наследству
каждой
команде
отводится
20 минут.
При
этом
доводы
собирает
аргументатор
(именно
ему
предстоит
выступать
с
изложением
этих
идей
перед
всеми
«родственниками»).
Полемист
(полемисты)
готовит
предварительные
«провокационные»
и
сложные
вопросы
другим
командам.
После
подготовки
в
любом
порядке
от
каждой
команды
(от
лица
одного
из
трех
претендентов
на
наследство)
выступает
аргументатор.
По
завершении
его
выступления
полемисты
от
имени
остальных
родственников
задают
каверзные
вопросы,
«ловят»
выступающего
на
противоречиях,
выискивают
уязвимые
и
слабые
места
в
его
доводах.
Аргументатор
отвечает
(возможна
помощь
его
команды).
Развивающий блок (Наработка карьерной компетентности]
После того как пройдет первый круг обсуждений (выступят все команды), подводится предварительный итог. Тренер повторяет предложения каждой из сторон, просто фиксируя их (лучше на листе ватмана или на доске). При этом мнения команд часто различаются, общего решения нет, каждая команда отстаивает свой подход.
В игру вступают «миротворцы» от каждой команды. Им отводится 5 минут на подготовку своего компромиссного варианта. Затем излагается позиция миротворца от каждой команды. Предполагается, что на этом этапе решение принимается (или не принимается! — так тоже бывает!).
Инструкция Тренер: «Вы все — родственники и близкие люди семьи Д'Альвадорес. Вам предстоит решить серьезную финансовую и этическую проблему.
Недавно скончалась донна Роза Д'Альвадорес. Она прожила яркую насыщенную жизнь, трижды состояла в браке. Ее последний муж — дон Родригес Д'Альвадорес — был богат, но не отличался юным возрастом, после его смерти донне Розе отошли все его капиталы. Все время брака дона Родригеса и донны Розы у нее был любовник. У мужа донны Розы есть родной брат, а у самой донны Розы — дочь от первого брака.
Перед кончиной донна Роза — обладательница 5-миллионного наследства, перешедшего ей от дона Родригеса, — составила завещание. Нотариус вскрыл завещание и огласил последнюю волю донны Розы: "Я хочу, чтобы все мое состояние (5 миллионов долларов) было разделено между моими близкими и родными. Меня не интересует, в каких долях они распределят наследство. Главное условие — они должны договориться! Если этого не произойдет, все наследство переходит в Благотворительный фонд".
От лица нотариуса я даю каждому из вас время на подготовку аргументов и высказывание своей позиции по разделу наследства, кому и сколько должно достаться».
Обсуждение После проведения игры тренер организует обсуждение итогов по следующим вопросам:
Какие техники аргументации были использованы?
Какие аргументы и почему оказались наиболее убедительными?
Какие техники полемики и дискуссии применялись в игре?
Что позволило (или не позволило) в конечном итоге договориться?
Каким образом можно предотвращать конфликты интересов или выхо дить из них с минимальными потерями?
Какова роль эмоционального интеллекта в достижении успеха в кон кретном задании и в реализации карьеры в целом?
Методические Упражнение содержит определенную подоплеку, которую участники за- замечания частую не замечают, увлекаясь самим процессом игры. В пылу полемики
участники могут терять эмоциональную устойчивость, переходить к неконструктивному взаимодействию, отыгрывая реальные ситуации конфликтного взаимодействия с оппонентами.
С целью предотвращения и снятия негативных эмоций перед началом этого упражнения и по его завершении рекомендуется проделать легкую разминку. Суть ее сводится к тому, что по команде тренера участники
239
Тренинг «Управление карьерой»
начинают свободно перемещаться и, подходя друг к другу, произносят фразу: «Ты очень уважаемый человек!» При этом по взаимному желанию можно пожать друг другу руки или даже обнять друг друга.
Также для ослабления эмоционального накала во время дискуссии каждому аргументатору можно выбрать предмет (это может быть, например, кукла, игрушка и т. п.), олицетворяющий его роль, и говорить от его лица. В этом случае аргументатор отводит от себя лично негативную эмоциональную энергию оппонентов.
Главная идея и цель упражнения — не договориться (как кажется на первый взгляд), а не допустить, чтобы наследство отошло в Благотворительный фонд. То есть сделать так, чтобы оно досталось родственникам! Важно сначала решить принципиальный вопрос, а детали — потом. Иными словами, договоренность — только средство, а цель — оставить наследство у родственников.
В этом упражнении можно оценить уровень развития таких карьерных компетенций участников тренинга, как системность, динамичность и гибкость мышления, презентационные навыки, коммуникативная гибкость, стрессоустойчивость.
ПРЕЗЕНТАЦИОННЫЙ БЛОК (Представление карьерных возможностей и достижений)
МИНИ-ЛЕКЦИЯ-Цели
Необходимые
материалы
Время
Содержание
Методические замечания
«Портфолио карьерного продвижения (ПКП)»
Формирование представления о современных способах презентации карьерных достижений.
Образцы портфолио карьерного продвижения.
20 минут.
Тренер рассказывает о современной форме презентации карьерных достижений — портфолио карьерного продвижения (ПКП), характеризует особенности его формирования и виды (на бумажном носителе и электронном), подчеркивает наиболее выигрышные моменты в ПКП. Тренер также демонстрирует различные образцы ПКП, анализируя достоинства и недостатки каждого из них.
Подробно информация о ПКП и примеры его комплектования приводятся в разделе 3.1.
240
Презентационный блок (Представление карьерных возможностей и достижений]
УПРАЖНЕНИЕ-Цели
Необходимые материалы
Время Содержание
«Мини-презентация в группе»
Отработка навыков представления профессиональных, карьерных и личных достижений в карьере.
Рабочая тетрадь участника тренинга для составления мини-презентации, ватман, маркеры, фломастеры, ножницы.
30 минут.
Каждый участник группы проводит мини-презентацию в течение 3 минут по определенной форме. После мини-презентации каждому выступающему предоставляется возможность кратко ответить на вопросы других участников и тренеров.
Инструкция
Тр е н е р: «В течение 5 минут вам необходимо подготовить собственную мини-презентацию, раскрывающую вас как профессионала и как личность для других участников группы и тренеров. Затем вам предоставляется 3 минуты на выступление, при этом вы можете использовать необходимый материал для более яркого выступления. Далее в течение 2 минут у вас есть возможность ответить на вопросы.
В мини-презентации должны быть освещены следующие пункты:
Фамилия, имя, отчество.
Образование (в том числе и переподготовка, повышение квалификации и т. д.).
Профессиональный и карьерный опыт.
Наиболее значительные карьерные достижения.
Хобби, увлечения».
Обсуждение После проведения всех мини-презентаций тренер организует обсуждение по следующим пунктам:
Какие выигрышные моменты в представленных мини-презентациях вы отметили?
Что снижало впечатление от мини-презентаций, и как можно было бы избежать подобных недочетов?
Какие выводы можно сделать, исходя из характеристики представлен ных карьерных достижений?
Какие приемы донесения информации срабатывают при создании позитивного впечатления?
Методические Упражнение позволяет, с одной стороны, получить дополнительную диаг- замечания ностическую информацию об участниках тренинга (степень выраженности
презентационных навыков и гибкости деловой коммуникации, уровень мотивации достижения и готовности к обучению). А с другой стороны, благодаря включению в мини-презентацию пункта о хобби и возможности задать вопросы друг другу в группе создается доброжелательная рабочая атмосфера, снимающая психологическое напряжение.
УПРАЖНЕНИЕ-Цели
«Первое впечатление»
Знакомство с психологическими эффектами первого впечатления, осознание роли первого впечатления в самопрезентации и дальнейшем развитии карьеры, накопление банка первых впечатлений.
241
Тренинг «Управление карьерой»
Необходимые
материалы
Время
Содержание
Инструкция
Обсуждение
Методические замечания
Лист ватмана с зафиксированным порядком высказывания участников.
30 минут.
Участники тренинга садятся в круг. Тренер предлагает им обменяться первыми впечатлениями друг о друге по определенной схеме. Первым начинает сам тренер, он произносит фразу: «Как мне кажется, обычно я произвожу на людей первое впечатление человека...» Сосед справа должен повторить как можно точнее это высказывание, обращаясь к тренеру: «Как тебе кажется, ты обычно производишь на людей первое впечатление человека...» Затем он говорит: «На меня ты произвел первое впечатление человека...» Завершает свой цикл участник высказыванием, повторяющим первую фразу тренера: «Как мне кажется, обычно я произвожу на людей первое впечатление человека...»
Далее идет обмен первыми впечатлениями по кругу по представленному тренером алгоритму до тех пор, пока круг не замкнется и очередь не дойдет вновь до тренера.
Тр е н е р: «У вас сейчас появится уникальная возможность создать банк первых впечатлений от разных людей. Предлагаю вам обменяться первыми впечатлениями друг о друге по следующему алгоритму.
Участник произносит фразу «Как мне кажется, обычно я произвожу на людей первое впечатление человека...»
Его сосед повторяет это мнение: «Как тебе кажется, ты обычно произ водишь на людей первое впечатление человека...»
Сосед озвучивает то первое впечатление, которое на него произвел первый участник: «На меня ты произвел первое впечатление чело века...»
Далее сосед произносит «запускающую» фразу: «Как мне кажется, обычно я произвожу на людей первое впечатление человека...»
Данный алгоритм следует точно выдерживать, не нарушая последовательности высказываний.
После проведения упражнения тренер организует обсуждение, предлагая участникам следующие вопросы:
Были ли у вас открытия относительно первых впечатлений, которые вы оказываете на людей?
Какова роль первого впечатления в презентации?
Какие элементы первого впечатления оказывают наиболее существенное влияние на восприятие человека, его успешности или неуспешности?
Наблюдалась ли у вас динамика изменения последующего впечатления о том или ином человеке по сравнению с первым, и с чем это связано?
Для облегчения работы в данном упражнении можно выписать ключевые фразы на листе ватмана так, чтобы они постоянно были перед глазами участников, и в случае затруднений обращать их к представленному алгоритму.
Ключевые фразы:
Ка к мне кажется...
Ка к тебе кажется...
На меня ты произвел...
242
Презентационный блок (Представление карьерных возможностей и достижений)
После окончания обмена первыми впечатлениями по кругу, при сохранении интереса и мотивации, можно предложить участникам провести сбор первых впечатлений в произвольном порядке. Любой участник может попросить любого другого участника тренинга высказать первое впечатление о нем. Возможен запрос участника на первое впечатление и от тренера, но этим не следует злоупотреблять.
УПРАЖНЕНИЕ -
«Подготовка и выбор лучшего доклада»
Цели Отработка навыков эффективного представления доклада группе, спо-
собности отвечать на сложные вопросы, умения гибко изменять коммуникативные стратегии.
Необходимые
материалы
бремя
Содержание
Рабочая тетрадь участника тренинга с темой доклада,
40 минут.
Тренер предлагает каждому участнику подготовить доклад на заданную тему, выступить с ним перед участниками группы, ответить на их вопросы. По завершении выступлений всех докладчиков группа должна выбрать лучший доклад.
Инструкция
Тр е н е р: «В течение 10 минут вам необходимо индивидуально подготовить доклад на тему "Три ваших возможности и три ограничения при вступлении в новую должность, которая в организационной иерархии стоит на две ступеньки выше той, что вы сейчас занимаете".
Затем вам предоставляется 3 минуты на краткое выступление и 3 минуты для ответов на вопросы участников и тренеров.
После выступлений всех участников и ответов на вопросы вам необходимо в течение 5 минут выбрать лучший доклад. При этом форму обсуждения и критерии оценки докладов вы определяете сами».
Обсуждение Тренер организует обсуждение итогов упражнения по следующим пунктам:
Почему в качестве лучшего был выбран именно данный доклад?
Какие способы и приемы позволили в ограниченный срок успешно представить доклад?
Насколько точно и по существу участники отвечали на поставленные вопросы, что им помогало, а что мешало?
Методические Тренеру важно активизировать участников, включить их в процесс поста - замечания новки вопросов другим докладчикам. Тренер может задавать вопросы,
«подавая» их с различной степенью жесткости: начиная с мягкой, доброжелательной формы и доходя до достаточно жесткой. Это необходимо, чтобы создать условия для максимально полного раскрытия творческого потенциала участников и демонстрации ими различных коммуникативных стратегий и стилей делового общения.
В этом упражнении можно оценить уровень развития таких карьерных компетенций участников тренинга, как системность, динамичность и гибкость мышления, презентационные навыки, мотивация достижения, готовность к обучению.
243
Знакомство
с
особенностями
кадрового
собеседования,
направленного
на
прояснение
карьерных
ожиданий
и
карьерных
амбиций,
отработка
навыков
проведения
и
прохождения
интервью.
60
минут
(по
20 минут
на
каждое
из
двух
собеседований
и
20 минут
—
на
общее
обсуждение).
Тренер
предлагает
провести
два
кадровых
интервью,
направленных
на
выяснение
карьерных
ожиданий
и
карьерных
запросов,
предварительно
дав
краткую
информацию
о
видах
интервью
и
стилях
его
проведения.
В
первом
интервью
участвуют
два
«сотрудника
организации
—
претенденты
на
повышение
в
должности»
и
два
интервьюера
—
«представители
топ-менеджмента
этой
же
компании».
Во
втором
интервью
участвуют
один
«претендент
на
устройство
на
работу
в
компанию»
и
один
интервьюер
—
«представитель
компании
(менеджер
по
персоналу
или
психолог)».
Интервью
предлагается
провести
по
определенной
схеме,
которую
можно
гибко
перестраивать
при
условии
обоснованности
и
продуманности
предпринимаемых
шагов.
Допускается
использовать
личный
опыт
проведения
и
прохождения
подобных
интервью.
На
каждое
собеседование
отводится
по
20 минут.
Участники
группы,
не
занятые
непосредственно
в
процессе
интервьюирования,
выполняют
функции
наблюдателей.
ИНСТРУКЦИИ
Инструкция
для
«претендентов
на
повышение
в
должности»
в
первом
интервью
Тренер:
«Вы
—
сотрудники
крупной
компании,
в
которой
имеются
возможности
для
карьерного
роста.
Вы
проработали
уже
несколько
лет
в
определенной
должности
и
намерены
добиться
у
руководства
повышения».
Инструкция
для
«топ-менеджеров»
в
первом
интервью
Тренер:
«Вы
входите
в
высшее
руководство
компании.
К
вам
обратились
два
претендента
на
повышение
в
должности.
Оба
сотрудника
в
равном
статусе
и
примерно
с
равными
способностями.
Но
возможность
карьерного
роста
есть
в
данный
момент
только
для
одного
сотрудника.
Проведите
с
обоими
кадровое
интервью
и
сделайте
обоснованный
выбор
в
пользу
одного
из
претендентов».
Инструкция
для
«претендента
на
устройство
на
работу»
во
втором
интервью
Тренер:
«Вы
—
кандидат,
стремящийся
устроиться
на
работу
в
солидную
компанию
и
сделать
в
ней
успешную
карьеру.
Ваша
задача
—
выдержать
первый
этап
отбора,
пройдя
собеседование
с
менеджером
по
персоналу
компании».
Инструкция
для
«менеджера
по
персоналу
(психолога)»
во
втором
интервью
Тр
е
н
е
р:
«Вы
—
менеджер
по
персоналу
компании.
Ваша
задача
—
провести
собеседование
с
кандидатом
и
определить
уровень
выраженности
244
Презентационный блок (Представление карьерных возможностей и достижений)
е го карьерных компетенций. Дайте обоснованное заключение по итогам интервью».
Инструкции остальным участникам группы в обоих интервью
Тренер: «Вы — наблюдатели, ваша задача — анализировать невербальное поведение участников интервью, отслеживать логику и стиль ведения собеседования, отмечать наиболее яркие и интересные моменты».
Обсуждение После каждого интервью тренер по определенной схеме организует обсуждение.
Вначале запрашивается обратная связь от самих участников интервью, выясняется, что они чувствовали, как пытались выстроить или пройти собеседование, какие техники использовали. А затем опрашиваются наблюдатели, какие наиболее яркие моменты они отметили.
Потом проводится общее обсуждение итогов упражнения по следующим пунктам:
Какие «подводные камни» существуют в карьероориентированном ин тервью?
Как отвечать на сложные вопросы и вести себя в нестандартных ситуа циях на кадровом интервью?
Как успешно пройти кадровое собеседование, какая подготовка для этого необходима?
Какой стиль и способы ведения интервью позволяют максимально точно определить карьерные возможности и карьерные ожидания претенден тов?
Какие вопросы, мини-кейсы, ситуации позволяют раскрыть деловой и личностный потенциал интервьюируемых?
Методические В качестве исходной матрицы можно предложить следующие вопросы для замечания интервью и оцениваемые в них характеристики и компетенции:
Какую должность вы сейчас занимаете? [Status quo)
На какую должность претендуете? [Карьерные амбиции)
На сколько процентов вы уже сейчас готовы занять вышестоящую должность? (Уровень самооценки)
Какие сложности и проблемы вы видите при выполнении обязанностей в новой должности? (Системность и критичность мышления)
Каким образом планируете решать возможные проблемы, связанные с работой в новой должности? (Гибкость мышления, реалистичность)
Как видите себя в компании через год, полтора, три года? (Карьерные ожидания, лояльность)
В чем видите пробелы, нехватку знаний и навыков, и чему хотели бы обучиться? (Готовность к изменениям и профессиональному росту)
Ваши главные достижения, в чем конкретно они проявляются, приведи те примеры? (Мотивация достижения, уровень самооценки)
Готовы ли вы к переезду в другой город, если это потребуется? (Мо бильность и динамичность)
В ролевой игре можно оценить такие карьерные компетенции, как системность, динамичность и гибкость мышления, презентационные навыки, ориентация на результат, умение вести переговоры, мотивация карьеры, готовность к обучению, стрессоустойчивость.
245
Тренинг «Управление карьерой»
И НТЕГРИРУЮЩИЙ БЛОК
(Точка сборки карьерных ресурсов)
УПРАЖНЕНИЕ -Цели
Необходимые материалы
Время Содержание
ИНСТРУКЦИИ Инструкция для
«Карьера в компании»
Формирование представлений о сложностях и проблемах карьерного роста «новичков» в организации, практическая отработка выбора и реализации той или иной модели и стратегии карьерного продвижения.
4 стола с табличками, обозначающими номер стола; 4 колоды карт (36 карт в каждой).
40 минут.
Участники разбиваются на четыре мини-группы, каждая располагается за своим столом, которому присваивается определенный карьерный статус. Стол 1 — топ-менеджеры организации, стол 2 — менеджеры среднего звена, стол 3 — линейные менеджеры низшего звена, стол 4 — рядовые специалисты.
На каждый стол раздается колода карт. Каждому участнику выдается инструкция и определяется время на индивидуальное ознакомление с ней (3 минуты).
Затем все инструкции собираются тренером, и начинается игровая ситуация. Цель игры для каждого ее участника — собрать как можно больше карточных «взяток». Тот, кто собрал «взяток» больше остальных, переходит за следующий стол, имеющий более высокий карьерный статус в организации. А тот, кто набрал меньше всего взяток, переходит за стол с меньшим карьерным статусом. Таким образом, после каждого тура игры участники осуществляют карьерные перемещения между столами: или вверх по карьерной лестнице, или вниз.
участников за столом 1
Т р е н е р:«1. Начиная с момента раздачи настоящих правил запрещается разговаривать. При нарушении этого правила участник получает предупреждение, а при повторном нарушении исключается из процесса игры.
Игра начинается с того, что один из игроков раздает ВСЕ карты (в случае, если карта или несколько карт оказываются лишними, они откла дываются в сторону и в этом туре не играют).
Первым делает ход игрок, сидящий слева от раздававшего. Он выкла дывает ту или иную (одну) карту, затем по одной карте выкладывают ос тальные участники (по часовой стрелке).
Игрок, чья карта оказалась старшей (большей), забирает "взятку".
Самая старшая (большая) карта — шестерка, далее следуют по убы ванию 7, 8, 9, 10, валет, дама, король. Самая младшая (маленькая) карта — туз. Козыри — червовая масть.
246
Интегрирующий блок (Точка сборки карьерных ресурсов!
Каждый следующий ход делает игрок, взявший предыдущую "взятку". Игра идет до тех пор, пока не разыграны все карты ("взятки"). Если оста лось время, карты перетасовываются, делается новая раздача, далее — см. пункт 3.
Задача каждого игрока в туре — набрать большее количество "взяток", чем у других игроков.
Игрок, набравший наибольшее количество "взяток", переходит за стол более высокого статуса. Игрок, набравший наименьшее количество "взя ток", пересаживается за стол статусом ниже. С самого "высокого" по статусу стола пересаживается на стол статусом ниже только один игрок с наименьшим числом "взяток". С самого "низкого" по статусу стола за стол статусом выше пересаживается только один игрок с наибольшим количе ством "взяток".
После этого начинается следующий тур. Какой-либо из участников перемешивает и раздает карты. Далее см. пункт 3 настоящих правил».
Инструкция для участников за столом 2
Т р е н е р: «1. Начиная с момента раздачи настоящих правил запрещается разговаривать. При нарушении этого правила участник получает предупреждение, а при повторном нарушении исключается из процесса игры.
Игра начинается с того, что один из игроков раздает ВСЕ карты (в слу чае, если карта или несколько карт оказываются лишними, они отклады ваются в сторону и в этом туре не играют).
Первым делает ход игрок, сидящий слева от раздававшего. Он выкла дывает ту или иную (одну) карту, затем по одной карте выкладывают ос тальные участники (по часовой стрелке).
Игрок, чья карта оказалась старшей (большей), забирает "взятку".
Самая старшая (большая) карта — туз, далее следуют по убыванию король, дама, валет, 10, 9, 8, 7. Самая младшая (маленькая) карта — шес терка. Козыри — бубны.
Каждый следующий ход делает игрок, взявший предыдущую "взятку". Игра идет до тех пор, пока не разыграны все карты ("взятки"). Если оста лось время, карты перетасовываются, делается новая раздача, далее — см. пункт 3.
Задача каждого игрока в туре — набрать большее количество "взяток", чем у других игроков.
Игрок, набравший наибольшее количество "взяток", переходит за стол статусом выше. Игрок, набравший наименьшее количество "взяток", пе ресаживается за стол статусом ниже. С самого "высокого" по статусу стола пересаживается за стол статусом ниже только один игрок с наи меньшим количеством "взяток". С самого "низкого" по статусу стола за стол статусом выше пересаживается только один игрок с наибольшим количеством "взяток".
9. После этого начинается следующий тур. Какой-либо из участников перемешивает и раздает карты. Далее см, пункт 3 настоящих правил».
247
Инструкция
для
участников
за
столом
3
Тре
н
е
р:
«1.
Начиная
с
момента
раздачи
настоящих
правил
запрещается
разговаривать.
При
нарушении
этого
правила
участник
получает
предупреждение,
а
при
повторном
нарушении
исключается
из
процесса
игры.
Игра
начинается
с
того,
что
один
из
игроков
раздает
ВСЕ
карты
(в
слу
чае,
если
карта
или
несколько
карт
оказываются
лишними,
они
отклады
ваются
в
сторону
и
в
этом
туре
не
играют).
Первым
делает
ход
игрок,
сидящий
слева
от
раздававшего.
Он
выкла
дывает
ту
или
иную
(одну)
карту,
затем
по
одной
карте
выкладывают
ос
тальные
участники
(по
часовой
стрелке).
Игрок,
чья
карта
оказалась
старшей
(большей),
забирает
"взятку".
Самая
старшая
(большая)
карта
—
туз,
далее
следуют
по
убыванию
король,
дама,
валет,
10, 9, 8, 7. Самая
младшая
(маленькая)
карта
—
шес
терка.
Козырей
нет.
Каждый
следующий
ход
делает
игрок,
взявший
предыдущую
"взятку".
Игра
идет
до
тех
пор,
пока
не
разыграны
все
карты
("взятки").
Если
оста
лось
время,
карты
перетасовываются,
делается
новая
раздача,
далее
—
см.
пункт
3.
Задача
каждого
игрока
в
туре
—
набрать
большее
количество
"взяток",
чем
у
других
игроков.
Игрок,
набравший
наибольшее
количество
"взяток",
переходит
за
стол
статусом
выше.
Игрок,
набравший
наименьшее
количество
"взяток",
пе
ресаживается
за
стол
статусом
ниже.
С
самого
"высокого"
по
статусу
стола
пересаживается
за
стол
статусом
ниже
только
один
игрок
с
наи
меньшим
количеством
"взяток".
С
самого
"низкого"
по
статусу
стола
за
стол
статусом
выше
пересаживается
только
один
игрок
с
наибольшим
количеством
"взяток".
9. После
этого
начинается
следующий
тур.
Какой-либо
из
участников
перемешивает
и
раздает
карты.
Далее
см.
пункт
3 настоящих
правил».
Инструкция
для
участников
за
столом
4
Тр
е
н
е
р:
«1.
Начиная
с
момента
раздачи
настоящих
правил
запрещается
разговаривать.
При
нарушении
этого
правила
участник
получает
предупреждение,
а
при
повторном
нарушении
исключается
из
процесса
игры.
Игра
начинается
с
того,
что
один
из
игроков
раздает
ВСЕ
карты
(в
слу
чае,
если
карта
или
несколько
карт
оказываются
лишними,
они
отклады
ваются
в
сторону
и
в
этом
туре
не
играют).
Первым
делает
ход
игрок,
сидящий
слева
от
раздававшего.
Он
выкла
дывает
ту
или
иную
(одну)
карту,
затем
по
одной
карте
выкладывают
ос
тальные
участники
(по
часовой
стрелке).
Игрок,
чья
карта
оказалась
старшей
(большей),
забирает
"взятку".
Самая
старшая
(большая)
карта
—
король,
далее
следуют
по
убыванию
дама,
валет,
10, 9, 8, 7, туз.
Самая
младшая
(маленькая)
карта
—
шес
терка.
Козыри
—
пики.
248
Интегрирующий блок (Точка сборки карьерных ресурсов)
Каждый следующий ход делает игрок, взявший предыдущую "взятку". Игра идет до тех пор, пока не разыграны все карты ("взятки"). Если оста лось время, карты перетасовываются, делается новая раздача, далее — см. пункт 3.
Задача каждого игрока в туре — набрать большее количество "взяток", чем у других игроков.
Игрок, набравший наибольшее количество "взяток", переходит за стол статусом выше. Игрок, набравший наименьшее количество "взяток", пе ресаживается за стол статусом ниже. С самого "высокого" по статусу стола пересаживается за стол статусом ниже только один игрок с наи меньшим количеством "взяток". С самого "низкого" по статусу стола за стол статусом выше пересаживается только один игрок с наибольшим количеством "взяток".
9. После этого начинается следующий тур. Какой-либо из участников перемешивает и раздает карты. Далее см. пункт 3 настоящих правил».
Обсуждение После проведения игры тренер предлагает вопросы для обсуждения:
Какую тактику или модель карьеры вы выбрали, меняли ли вы ее по ходу игры?
Чем вы руководствовались в игровой карьере, какими принципами? Обоснуйте свой выбор.
Какие тактики и модели карьеры возможны в принципе?
Какие личные карьерные ресурсы вы задействовали в ходе игры для продвижения?
Какие проблемные ситуации, связанные с карьерным продвижением, высветились в игре?
Какие ваши деловые и личностные качества помогли, а какие препятст вовали вам в достижении успеха в игре?
Какие техники «продавливания» своего решения использовали?
Какие способы находить общий язык с другими участниками вы попро бовали применить на практике?
Какие выводы вы сделали, какие уроки извлекли из игры, моделирующей реальные пути и модели карьеры в различных организациях?
Методические В момент раздачи инструкций и ознакомления с ними участников принци- замечания пиально важно соблюдать правило молчания, иначе игра теряет смысл.
После ознакомления с инструкциями их важно собрать под благовидным предлогом («чтобы не мешали игре и не загромождали стол») и не выдавать затем при желании участников «еще раз-что-то уточнить и проверить».
Тренеру важно не дать возможности всем участникам сразу догадаться о подоплеке игры (различия в правилах на каждом столе).
В игре отражаются реальные проблемные ситуации, связанные с реализацией карьеры:
сложности периода адаптации в новой организации;
трудности «вписывания» в ее корпоративную культуру;
выбор между принятием правил, действующих в организации, и навя зыванием и «продавливанием» своих правил;
выбор между карьерой хорошего исполнителя, подчиняющегося лидеру
249
Тренинг «Управление карьерой»
и отдающего ему ответственность за собственные карьерные решения, и карьерой руководителя, самостоятельно определяющего темп и направление своего карьерного роста;
выбор между манипуляционной карьерной тактикой, осуществлением карьеры «по головам» и любой ценой и честным, открытым соревнованием;
определение личной цены, которую готовы заплатить участники за быструю карьеру и ее последствия.
УПРАЖНЕНИЕ -
«Сбор карьерного багажа»
Цели Обмен карьерными ресурсами между участниками тренинга, обеспечение
обратной связи участникам от тренеров.
Необходимые Стулья для участников тренинга и тренеров, расположенные по кругу, и материалы еще один свободный стул в центре круга.
Время 90 минут.
Содержание Тренер предлагает каждому участнику в свободном порядке, но обязательно всем (!) пройти следующую процедуру. Один из участников тренинга садится на стул в центре круга и запрашивает от остальных, включая тренеров, обратную связь относительно его карьерных ресурсов, сильных и слабых сторон в отношении возможностей карьерного роста, которые проявились в тренинге. При этом он может сформулировать один и тот же вопрос всем участникам тренинга (например, «Какие мои сильные стороны проявились в ходе этого тренинга?» или «Над чем, на ваш взгляд, мне еще стоит поработать?») или задать различные вопросы разным участникам.
Инструкция участнику, запрашивающему обратную связь
Тренер: «У вас появляется возможность получить обратную связь от остальных участников и от тренеров о том, как вам удалось проявить свои возможности, раскрыть деловой и личностный потенциал в ходе тренинга. Вы можете спросить любого участника. При этом понимайте, что окончательные решения по собственной карьере принимаете вы сами и ответственность за них несете также персонально вы».
Инструкция участникам, дающим обратную связь
Тренер: «Постарайтесь отвечать искренне и не уходить от ответа. Наша общая задача — обогатить каждого карьерными ресурсами, которые помогут реализовать поставленные карьерные цели».
Обсуждение После проведения упражнения тренер предлагает вопросы для обсуждения:
Какую роль играет обратная связь в понимании своих карьерных ре сурсов и возможностей?
Какие открытия вы совершили, получая обратную связь от участников тренинга и тренеров?
Возможно, вы по-новому взглянули на собственный потенциал и карь ерные возможности, в чем это проявилось?
250
Интегрирующий блок (Точка сборки карьерных ресурсов)
■ Что можете взять с собой в реальную жизнь после тренинга в качестве карьерного багажа, а от чего постараетесь избавиться?
Методические Упражнение несет мощный эмоциональный заряд, связано с проживанием
замечания участниками различных состояний (в том числе, возможно, и негативных),
поэтому от тренеров требуется филигранное мастерство управления
эмоциональным состоянием группы, проявление максимального уважения
ко всем участникам тренинга и их поддержка.
Данное упражнение — это завершающий эмоциональный аккорд тренинга. Важно закрепить созданный в ходе выполнения всех предыдущих заданий конструктивный и позитивный настрой у всех участников.
УПРАЖНЕНИЕ -Цели
Необходимые материалы
Время Содержание
«Завершение тренинга»
З
акрепление
выработанных
в
ходе
тренинга
карьерных
умений,
оценка
и
самооценка
карьерных
метаумений,
сопоставление
ожиданий
и
полученных
результатов.
Лист ватмана с запросами и ожиданиями от тренинга, рабочая тетрадь участника со всеми записями, выполненными по ходу тренинга.
20 минут.
Тренер проводит заключительный сбор информации от участников относительно реализации их ожиданий от тренинга, просит их сопоставить уровень своих знаний и умений до и после тренинга. Затем тренер предлагает участникам устно оценить по 10-балльной шкале уровень удовлетворенности от процесса групповой работы и от полученных результатов, а также высказать любые замечания тренерам и организаторам программы.
ПРОГРАММА ОЦЕНКИ КАРЬЕРНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ И РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ
УСЛОВИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОГРАММЫ
Программа была реализована в одной из крупных дальневосточных компаний с разветвленной сетью филиалов (общая численность сотрудников — свыше 1 2 000, сфера деятельности — телекоммуникации).
Общая продолжительность программы составила 6 месяцев.
Идея руководства компании заключалась в создании непрерывной системы профессионального роста и деловой карьеры сотрудников.
Интерес топ-менеджмента компании был связан с реализацией следующих принципов кадровой политики компании:
□ обеспечение непрерывной ротации кадров;
П1 создание «длинной скамейки запасных» (формирование управленческого
кадрового резерва); D проведение постоянного мониторинга качества персонала;
формирование высокой мотивации персонала на карьерный рост и профес сиональное развитие;
осуществление избирательного подхода к обучению персонала: инвестиро вание в обучение сотрудников, наиболее лояльных и перспективных для компании;
создание условий для высокой карьерной мобильности.
Перечисленные принципы были положены в основу цикла оценочных процедур (5 программ), для прохождения которых отбирались перспективные с точки зрения карьерного роста сотрудники и включались в группы по 20 человек.
252
Технология оценки
По итогам деловой оценки:
О выявлялся уровень ведущих компетенций по четырем блокам — интеллектуальному, организационному, коммуникативному, личностному (оценочный лист);
d определялся психологический тип, ведущие «якоря карьеры» и уровень мотивации карьеры (описание психологического типа личности, характеристика ведущих и наименее предпочтительных «якорей карьеры»);
□ составлялась карта индивидуального развития (матрица развития компетен ций с указанием уровня сформированности компетенций — базового, сред него, высокого);
О разрабатывались рекомендации по развитию недостающих компетенций (персональные рекомендации, включающие описание проблемных зон развития и предложения по обучению);
□ проводилась обратная связь для каждого участника оценки.
ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ
Полученные данные были переданы руководству компании, и оценочная информация по каждому участнику была прокомментирована специалистами-ассессо-рами.
В качестве базовой технологии для оценки применялся ассессмент. Эта технология — одна из наиболее востребованных в сфере деловой оценки персонала, она обладает высокой прогностической ценностью и активно применяется в быстро развивающихся крупных отечественных компаниях.
Технологию применяют при оценке топ-менеджеров во многих современных крупных компаниях. Сама технология достаточно трудоемка, ресурсозатратна, но получаемый эффект в виде 75-85% точности и надежности оценки (подобная объективность практически недостижима при использовании других методов) окупает все вложения.
Основные этапы разработки и проведения ассессмента в крупной компании приводятся ниже.
ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ РАБОТА С ЗАКАЗЧИКОМ АССЕССМЕНТА
На этом этапе уточняются цели оценки, требования заказчика к кандидатам, осуществляется согласование всей программы оценки, форма предоставления результатов и возможности их применения. В данном случае специалистами компании, отвечающими за формирование кадрового резерва и развитие сотрудников, была проведена значительная предварительная организационная работа:
253
Программа
оценки
карьерных
компетенций
и
развития
карьеры
сотрудников
компании
отбор
кандидатов
в
кадровый
резерв
на
занятие
вышестоящей
должности
(заместитель
директора
филиала
и
директор
филиала);
формирование
пяти
групп
по
20 человек
в
каждой
(подобная
численность
оптимальна
для
точной
оценки);
определение
графика
прохождения
ассессмента
каждой
группой;
оповещение
каждого
участника
о
времени
и
месте
проведения
оценочных
процедур.
Руководство
компании,
заказавшее
проведение
ассессмента,
интересовала,
прежде
всего,
оценка
карьерного
потенциала
претендентов
и
возможность
их
обучения
и
развития,
а
не
диагностика
как
таковая,
что
точно
соответствовало
идеологии
современного
ассессмента
—
оценка
ради
развития,
а
не
ради
оценки.
На
этом
этапе
также
происходит
распределение
ответственности
и
полномочий
между
заказчиком
и
технологами.
254
Позиция в деловой оценке |
Полномочия |
Ответственность |
Представитель организации (заказчик) |
• Заключение договора на проведение деловой оценки; • формирование состава участников, подлежащих оценке; • согласование оцениваемых компетенций; • выделение финансовых ресурсов на ведение программы; • подписание акта сдачи-приемки выполненных работ |
• Качественный подбор участников деловой оценки; ■ выполнение финансовых и договорных обязательств; • использование результатов оценки после их получения оттехно-логов-ассессоров |
Руководитель проекта |
• Создание программы деловой оценки; • согласование программы с заказчиком; • заключение договора; • определение состава экспертной группы; • координация действий всех участников проекта; • реализация ключевых этапов программы; • осуществление обратной связи для участников и заказчика |
• Предоставление объективной и достоверной оценочной информации заказчику и участникам программы; • сохранение конфиденциальности результатов деловой оценки; • соблюдение технологической дисциплины на всех этапах проведения программы; • обеспечение согласованной работы всех участников проекта |
Эксперты-наблюдатели |
• Наблюдение и оценка уровня проявленности компетенций у закрепленных за каждым экспертом участников программы; • обсуждение и согласование оценок, исходя из принципов обоснованности каждой оценки и консенсуса; • представление письменных отчетов по каждому наблюдаемому участнику программы |
• Выполнение правил и принципов деловой оценки; • точная фиксация поведенческих индикаторов в специальных оценочных формах; • полная и исчерпывающая аргументация выставленных оценок; • сохранение конфиденциальности полученных результатов |