Глава 1. Теория и практика карьеры

• ознакомление экспертов со словарем-перечнем деловых характеристик — экс­ перты получают все необходимые пояснения от специалистов-разработчиков;

• заполнение экспертами специально разработанных оценочных форм — инст­ рукция для экспертов и бланк экспертной оценки приводится в Приложении 2.

На заключительном этапе проводились такие процедуры, как:

□ компьютерная обработка результатов (создание статистических таблиц, графиков и экспертных профилей);

П составление индивидуальных психологических характеристик, определение коэффициента соответствия планируемой должности и подготовка рекомен­даций для каждого участника программы на основании оценок экспертов (образец приводится в Приложении 3);

• доведение результатов оценки до сотрудников, принимавших участие в тех­ нологии формирования кадрового резерва; принципиально важный мо­ мент — проведение организаторами оценки (профессиональными психоло­ гами) персональной обратной связи для каждого участника деловой оценки, что обеспечивает, с одной стороны, снятие психологического напряжения, неизбежно возникающего в ходе любой оценки, а с другой — дает возмож­ ность кандидату в кадровый резерв узнать как о своих сильных сторонах, так и о «проблемных зонах» и наметить пути дальнейшего профессионального и личностного развития; таким образом, с помощью специалистов составля­ ется его индивидуальная карьерограмма;

• составление итогового отчета по формированию кадрового резерва;

• проведение итогового совещания с анализом качества реализации техноло­ гии и обсуждением полученных результатов.

Технологическая схема проведения оценочных процедур по формированию кадрового резерва включает в себя ряд структурных групп, количество и взаимо­связи между которыми показаны на нижеприведенной схеме (рис. 5).

Подобная технология планирования деловой карьеры основана на современных методах деловой оценки персонала (составление должностных стандартов, экс­пертный опрос, определение рейтинга), требует меньших организационных, мате­риальных и финансовых ресурсов, чем, например, такая популярная сейчас в кадровом менеджменте технология, как Ассессмент-центр, и применима в крупных организациях, предприятиях (с численностью свыше 500 сотрудников).

Заказчик экспертной

оценки

Руководство

вуза

<—*■

Разработчик

и организатор

экспертной оценки

Управление

персоналом

Экспертная

группа

Специально

отобранные

оценщики

Оцениваемые

Кандидаты

в кадровый

резерв

50

Обратная связь

Р ис. 5. Схема проведения оценочных процедур

1.3. Основные модели и стратегии карьеры

1 .3. Основные модели и стратегии карьеры

В этом разделе книги рассматриваются наиболее часто встречающиеся в практике современного менеджмента модели карьеры с позиций самого ра­ботника (на производстве, в сфере государственного и муниципального управ­ления, в бизнес-организациях), а также базовые карьерные стратегии с пози­ции организации, увязанные с особенностями корпоративной культуры.

ТЕОРИЯ

Человек в той мере является субъектом своей карьеры, в какой он видит воз­можные варианты, альтернативы своего продвижения, самостоятельно и осознан­но выбирает те или иные модели карьеры. В современной литературе по вопросам карьеры приведен ряд подобных моделей применительно к различным сферам деятельности: на производстве, в политике, в бизнесе, в системе государственного и муниципального управления, в высшей школе.

Отечественный специалист по управлению персоналом А. П. Егоршин (1997), опираясь на обширный опыт исследования реальных карьер руководителей на предприятии (изучено свыше 1000 карьер) и исходя из характера самого их про­движения, описывает четыре модели карьеры: «лестница», «трамплин», «змея» и «перепутье» [Егоршин А. П., 1997].

«Лестница» характеризует последовательное прохождение этапов служебной иерархии. Работник продвигается по службе, растет его опыт и квалификация. Он занимает высокую должность в период максимальной реализации профессиональ­ного и личностного потенциала, достигая своего «акме» и удерживаясь на этой должности в течение 8-12 лет. Затем происходит постепенный «спуск» по служеб­ной лестнице, когда человек занимает менее ответственные должности, выполняя менее интенсивную работу, не требующую принятия сложных решений в экстре­мальных ситуациях или управления большими производственными коллективами.

И, наконец, перед пенсией он, как правило, занимает пост консультанта или советника. При этом вклад работника в качестве такого специалиста также ценен для организации. Карьера советника становится в последнее время достаточно распространенной не только на Западе, но и в крупных отечественных компаниях.

В ходе реализации данной модели карьеры каждая иерархическая ступенька представляет собой определенную должность, которую работник занимает в течение фиксированного периода времени (как правило, 4-5 лет). Такого срока вполне до­статочно, чтобы войти в должность и проработать в ней с максимальной отдачей.

«Трамплин» характеризуется длительным подъемом по служебной лестнице до высшей управленческой должности с постепенным ростом профессиональных и управленческих знаний, навыков и пребыванием на этой должности в течение мак-

51