Глава 2. Технологии карьерного менеджмента

К аков алгоритм создания и реализации проекта по оценке персонала методом Ассессмент-центра?

Несмотря на сложность подготовки и проведения ассессмента, знание основных элементов его создания и реализации может быть исключительно полезно менед­жеру по персоналу компании для работы по подбору кандидатов на вакантную должность, деловой оценки сотрудников, составления программ развития профес­сиональных навыков и личностных качеств, управления карьерой и формирования кадрового резерва компании.

Ниже представлены основные этапы разработки и проведения ассессмента на примере работы консалтинговой группы «ASES» (под руководством Е. А. Могилёв-кина), специализирующейся на деловой оценке персонала в одной из крупных дальневосточных компаний со многими филиалами по России (профиль — произ­водство и торговля продуктами питания).

1. Собеседование с заказчиком ассессмента — руководителем компании и топ- менеджерами.

Первый этап — уточнение целей оценки, требований заказчика к кандидатам, хода всей программы оценки, описание результатов и области их применения. В данном случае сотрудник организации, являющийся внутренним тренером и выполняющий часть функций менеджера по персоналу, с помощью кадрового агентства провел предварительный отбор кандидатов на должность супервайзера с последующим быстрым карьерным ростом до директора филиала в другом горо­де и включением его в команду топ-менеджеров компании. Руководство фирмы, заказавшее ассессмент, интересовала, прежде всего, оценка карьерного потен­циала претендентов. При этом первичная оценка деловых качеств и карьерного потенциала кандидатов была проведена до ассессмента, и ее результаты учитыва­лись в дальнейшем.

2. Анализ деятельности требуемого специалиста и выбор фрагментов деятель­ ности для оценки.

По итогам ряда собеседований с руководителем компании, топ-менеджерами и внутренним тренером из всего многообразия были выявлены основные фрагмен­ты деятельности требуемого специалиста:

1. организация на новом месте филиала компании;

2. создание собственной команды торговых представителей;

3. сохранение стратегии и идеологии развития компании, особенностей ее корпоративной культуры на новом месте.

3. Составление профиля корпоративных компетенций.

На этом этапе организаторы технологии ассессмента, на основании собеседо­ваний с представителями компании и пользуясь 10-летним опытом проведения ассессмента по оценке топ-менеджеров, составили профиль корпоративных ком­петенций. Руководство фирмы особый акцент делало на интеллектуальном и орга­низационно-управленческом блоке качеств.

В итоге в число оцениваемых компетенций вошли:

□ системность, динамичность и гибкость мышления,

128

"^

2.2. Диагностика и развитие карьерной компетентности

□ умение работать в проектном режиме, О руководство группой,

О презентационные навыки,

О стрессоустойчивость,

О готовность к обучению,

П мотивация достижения,

□ лояльность компании.

4. Подбор поведенческих индикаторов.

Для каждой компетенции были разработаны свои поведенческие индикато­ры — такие характеристики, которые можно наблюдать в ходе различных процедур, оценивать и сравнивать. Поведенческие индикаторы с краткими пояснениями за­носятся в специальные оценочные формы (бланки наблюдения). В таблице 20 приведены оцениваемые корпоративные компетенции и соответствующие им пове­денческие индикаторы.

5. Формирование комплекса диагностических инструментов.

Принимается решение об использовании набора методов диагностики в соот­ветствии с выработанными поведенческими индикаторами. При этом важно учиты­вать ведущие принципы ассессмента — один и тот же метод применяется для оцен­ки различных компетенций, и одна и та же компетенция (для повышения надежности и точности) оценивается разными методами.

6. Подготовка экспертов-оценщиков.

Для проведения ассессмента были привлечены, помимо руководителя програм­мы, два специалиста с базовым психологическим образованием, прошедшие специализированную подготовку, а также топ-менеджер компании, непосредст­венно отвечающий за отбор требуемого кандидата. Включение представителя фирмы в оценочные процедуры — момент тонкий и требующий особого коммента­рия. Некоторые специалисты считают, что при оценке топ-менеджеров недопусти­мо присутствие представителей организации, чтобы их мнение не повлияло на результат. Другие эксперты, наоборот, утверждают, что претендент должен как можно быстрее «влиться» в команду, поэтому сотрудникам компании-заказчика необходимо участвовать в процессе оценки во время кадровых интервью, группо­вых дискуссиях и т. д.

В приведенном случае включение топ-менеджера компании в процедуру стрес­сового интервью позволило обогатить вопросы рабочими ситуациями, связанными со спецификой деятельности организации, нюансами, которые достаточно трудно выявить на предварительном этапе даже при самом тщательном анализе деятель­ности фирмы.

7. Составление итогового отчета.

По итогам проведения оценочных процедур был составлен отчет, включающий бланк с фиксированными оценками кандидатов по всем корпоративным компетен-

5 Зак. 4139

129