Четвертый раздел

Отмечаются меры поощрения (премии, бонусы, преференции) или наказания (санкции) за выполнение или невыполнение самим работником предъявляемых к

42

1.2. Целепопагание в карьере и карьерное планирование

н ему требований со стороны организации и с другой стороны — за нарушение обязательств, взятых перед работником администрацией.

Э.А.Уткин (1996) рассматривает карьерограмму в качестве своеобразного договора, заключаемого работником и администрацией относительно перспектив жизнедеятельности этого сотрудника в организации (учреждении, предприятии, фирме). В этом случае карьерограмма представляет собой своего рода индивиду­альный план, включающий целый ряд разделов.

Ю. Д. Красовский (1 997), опираясь на опыт изучения более трехсот карьер руководителей, предлагает свой вариант построения карьерограммы, обозначая его как «методику ретроспективного описания руководителем собственной карье­ры». Данная методика включает следующие задания.

1. Вычертите схему вашего продвижения по должностям (вертикальная ось) и по годам (горизонтальная ось).

1. Опишите ваши ошибки и достижения на каждой должности.

2. Сформулируйте и отметьте «критические точки» там, где они у вас возникали.

2. Определите мотивы привлекательности вашего перемещения из одной долж­ ности в другую.

3. Укажите трудности, основной профессиональный интерес и уровень зара­ ботной платы для каждой должностной позиции.

4. Сформулируйте ваше управленческое кредо. В качестве примеров такого кредо можно привести следующие высказывания: «Я хотя бы попробовал, а что сделали вы?» (слова героя известной книги Кена Кизи (1991) и одноимен­ ного фильма Милоша Формана «Полет над гнездом кукушки»); «Надейся и дерзай!»; «Мы победим, и нам поверят!», «Мы уже все умеем!» и т. п.

Представленная графически, подобная ретроспективная самооценка, отражая реальный управленческий опыт, дает возможность понять характер изменений

* — критические точки

(потеря уверенности в себе)

Инженер

Старший ин­женер

Начальник бюро

Начальник отдела

отдела

Начальник отдела

Кризис управ­ленческого

Профессиональное самоутверждение

Накопление

i инженерного .

Профессио- | Профессио-I нальное управ-, нальное управ-

I

ленческое ста- ленческое профессиона-

самосознание

Годы становления карьеры Рис. 1. Ретроспективная самооценка карьерного роста руководителя

43

Глава 1. Теория и практика карьеры

управленческих позиций работника на каждой должности, проследить этапы про­фессионального роста руководителя, помогает ему более глубоко осмыслить прой­денный карьерный путь и наметить перспективные карьерные маршруты (рис. 1).

ПРАКТИКА

В 1995—2004 годах временными рабочими группами во главе с авторами книги было проведено комплексное исследование психологических факторов эф­фективного карьерного продвижения в системе государственной и муниципальной службы, системе высшей школы и бизнес-организациях. В исследовании в целом приняло участие 813 респондентов. В том числе 51 8 работников краевой, город­ских и районных администраций, аппарата Думы Приморского края — представи­тели двух управленческих уровней, высшего и среднего, и специалисты различных категорий; 1 89 сотрудников высшей школы — руководители высшего и среднего звена управления вузами, представители профессорско-преподавательского со­става и административно-управленческого персонала, а также 106 сотрудников бизнес-организаций (как правило, относящихся к уровню топ-менеджмента).

В отношении определения цели и планирования карьеры у государственных и муниципальных служащих выяснялись следующие позиции:

1. наличие как таковых целей карьеры и планов карьерного продвижения;

2. какие именно цели карьеры наиболее, а какие наименее привлекательны;

3. отличается ли выбор целей карьеры «для себя» и «для других».

Так, по первой позиции опрашиваемым предлагалось оценить по 5-балльной шкале степень согласия с высказываниями: «У вас есть конкретная цель карьеры»; «Вы планируете свою карьеру». Подсчет результатов показал, что четкая цель карьеры отличает прежде всего руководителей высшего управленческого уровня. В значимо меньшей степени это свойственно руководителям среднего уровня управ­ления и еще менее это характерно для рядовых специалистов (рис. 2).

Подобная же закономерность свойственна зависимости между наличием планов по реализации целей карьеры и уровнем управления: конкретные планы осущест­вления профессиональной карьеры присутствуют прежде всего у руководителей высшего управленческого уровня, в меньшей степени — у руководителей среднего управленческого звена и совсем редко — у рядовых специалистов.

Таким образом, у государственных и муниципальных служащих, занимающих должности специалистов и руководителей среднего звена, затруднения могут воз­никать уже на уровне формулирования конкретных целей собственной карьеры. Возможно, это обусловлено особенностями самого процесса определения целей профессиональной деятельности и карьерных целей в системе государственного и муниципального управления.

Для сферы бизнеса и предпринимательства характерно определение целей деятельности, исходя из потребностей и интересов, формируемых самими же пред-

44