1.2. Целеполагание в карьере и карьерное планирование

П оптимальное использование функциональных возможностей и личностного потенциала работника в настоящее время и в будущем;

П создание атмосферы взаимного уважения и доверия, когда каждый сотрудник чувствует уверенность в собственных силах;

• обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являю­ щихся перспективным резервом;

• формирование внутриорганизационного кадрового резерва;

П обеспечение высокого уровня лояльности, уважительное отношение руковод­ства предприятия (организации) к своим работникам и работников — к ру­ководству.

Процедурно специалисты по планированию карьеры видят данный процесс как последовательное прохождение ряда этапов. Причем одни авторы рассматривают его более широко, как путь выбора карьеры, и указывают 6 основных шагов (таб­лица 5).

Табл и ца 5

Путь выбора карьеры (по Д. М. Иванцевичу и А. А. Лобанову, 1993)

Шаг1	Определение сотрудником конечной желаемой цели служебного продвижения и по­следовательности рабочих мест на пути к этой цели
Шаг 2	Определение сотрудником текущих источников информации о предполагаемых рабо­чих местах
ШагЗ	Анализ сотрудником рабочих мест, их сравнение между собой: отрасли, типы органи­заций (компаний, фирм, учреждений, предприятий), функции
Шаг 4	Анализ работником собственных возможностей, формулирование запросов (заработ­ная плата, условия для карьеры, повышение квалификации и т. д.)
Шаг 5	Выявление работником соответствия собственных запросов и запросов отрасли, орга­низации
Шаг 6	Осуществление сотрудником карьеры, постоянное наблюдение за своим продвижени­ем с одного рабочего места на другое, варьирование конечной цели служебного про­движения, учет новых предложений рабочих мест и изменений личных возможностей

Другой, более конкретный, «точечный» подход применяет Ю. Семенов (1 996), предлагая четыре процедуры планирования карьеры:

О сотрудником изучается сложившееся содержание работы на отдельных эта­пах служебного продвижения;

О на каждом этапе определяются свои «входные» и «выходные» параметры как индикаторы контроля успешности прохождения этапа работником;

О детализируются требования для вступления работников в каждый этап: лич­ностные качества, образовательный уровень, квалификация, возраст, стаж работы и т. п.;

□ определяется уровень организационно-делового опыта сотрудника, необхо­димого для перехода на более высокий уровень.

41

Глава 1. Теория и практика карьеры

П рохождение каждого этапа подкрепляется и обосновывается работником с помощью плана личного роста. Параллельно с разработкой структурности и этап-ности карьеры для конкретной ситуации руководством организации создается тщательно продуманная и строго дифференцированная система мотивации про­фессионального и должностного роста сотрудника.

Итогом трудов по планированию карьеры может служить карьерограмма — кад­ровый документ, представляющий собой набор возможных для работника направ­лений служебного роста, включая график замещения предполагаемых должностей и соответствующего целевого обучения. В практике отечественного менеджмента существует несколько подходов к составлению индивидуальных карьерограмм или карт социально-профессионального роста [Красовский Ю. Д., 1 997].

КАРЬЕРОГРАММА

Первый раздел

В хронологическом порядке указываются события, этапы должностного роста и профессионального развития сотрудника. К таким событиям относятся изменения в квалификации, должности, условиях труда, его оплате, в льготах и социальных благах, распределяемых в организации.

Диапазон событий, значимых для людей и вызывающих у них чувство необхо­димости роста, достаточно велик.

Второй раздел

Формулируются требования, которые должен выполнить работник, чтобы про­двинуться по ступеням должностного и профессионального роста.

Например, какое образование (или дополнительную квалификацию) ему не­обходимо приобрести, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ и с каким качеством выполнить, чтобы получить поощрение, и т. д.

Третий раздел

Фиксируются обязательства администрации относительно профессионального роста и карьерного продвижения работника.

Например, организация гарантирует обеспечение повышения квалификации (причем это возможно как путем внутрифирменного обучения, так и с помощью стажировок в головном офисе компании, если речь идет о филиале), оплату (полную или частичную) участия сотрудника в тренингах и профильных семинарах. Или еще один пункт обязательств: руководство организации гарантирует в случае успешно­го прохождения конкурса профессионального мастерства зачисление сотрудника в кадровый резерв с предоставлением ему вышестоящей должности в конкретные сроки.